Сопротивление изменениям: что это такое и как его преодолеть?

Автор: Елена Семенова

Изменения в бизнес-организациях – практически природные процессы. Управлять ими сложно. Мы в этом процессе – синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов, применяем какие-то инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий. Даже когда, казалось бы, все учтено, вдруг, откуда ни возьмись, она… Стихия. Так, фактором, который может замедлить осуществление задуманного, может стать сопротивление переменам.

Задержка неизбежна

Удивительно, насколько руководители недооценивают готовность своих сотрудников думать о будущем компании, искать полезные решения. А ведь стоит только проявить искренний интерес. Попробуйте. Вы услышите массу приятно неожиданных вещей. При этом способность людей быстро и точно воспринимать информацию о предстоящих изменениях, руководители часто переоценивают.

Рассмотрим такую ситуацию. В компании грядут изменения. Руководитель все обдумал, проанализировал, взвесил. В результате, будучи абсолютно уверенным (или не уверенным) в правильности своего решения, он все равно сформировал свою готовность действовать. Он оглашает решение сотрудникам. Ему хочется, чтобы они с той же скоростью, точностью (а еще и с желанием!) рванули вперед. Но они-то слышат об этом впервые! Им тоже на своем уровне надо понять, осознать… Задержка неизбежна. Она раздражает руководителя. Но давайте признаем: сотрудники никогда не будут столь же быстрыми и точными, как лидер (в целом, а не в своей узкофункциональной зоне ответственности). Иначе, они должны поменяться местами.

Людям нужно говорить все

Большую часть сопротивлений мы вызываем не тем, ЧТО мы делаем, а тем, КАК мы это делаем. Часто слышу: «Это ему нельзя говорить, он не поймет (не услышит, не сможет принять…). Сказать можно ВСЕ и кому угодно. Любую, даже самую личностную, неприятную информацию. Главное быть адекватным контексту и выбрать правильную форму. Точность слов, интонации, глаз, движения тела – все имеет значение.

Работа с информацией

50% сопротивлений изменениям возникают по причине плохой работы руководителя с информацией. Он либо не дает ее вообще. Либо дает не тем и не в том объеме. Либо думает, что дает. Либо стесняется повторять (а значимость одной и той же информации для сотрудников на разных этапах изменений будет абсолютно разной). 50% – цифра огромная. Причина – самая простая для устранения. А ситуация хроническая. Досадно.

Включи свет, и страх пройдет

В основе сопротивлений личности при проведении организационных изменений всегда лежат страхи. Страх прошлого: вот на прошлом месте работы то же самое затеяли, а меня потом уволили. Страх настоящего: а вдруг я потеряю то, что имею сегодня (власть, деньги, близость к руководителю, отношения и т.п.)? Страх будущего: а если я не справлюсь с новыми обязанностями, перестану успевать за молодыми? Задаю вопрос эксперту по теме: «Как работают со страхами?» Он говорит, есть два варианта: либо довести страх до абсурда, либо развенчать причину, посмотрев на ситуацию «извне и сверху». «Страх возникает в темноте, из-за неуправляемой неопределенности. Включите свет, дайте потрогать, и страх пройдет», – сказал мне эксперт. Мы не на кушетке психоаналитика, мы в организационном контексте, и все равно это правда.

Человеческий фактор

В истоках группового сопротивления всегда стоит личность. Формальный или неформальный лидер. Просто группа дает усиление эффектом конформизма. Это управляемое явление, но большинство руководителей не видят другого способа, нежели хирургический – «резать, к чертовой матери!». А зря…

На уровне системы

На уровне системы в целом есть два источника сопротивлений: организационная структура и культура. Тип организационной структуры несет в себе сопротивленческий риск, особенно, если компания давно работает в такой структурной форме. Например, в природу линейно-функциональной структуры заложены сложности межфункционального взаимодействия, сбои в информационных потоках и персонал с доминирующей потребностью в безопасности. Дивизиональная модель провоцирует борьбу за ресурсы между дивизионами или за независимость дивизионов перед управляющей компанией, усиление властных амбиций руководителей дивизионов и возможное занижение целевых показателей при планировании снизу. В природе матричной модели – персонал, «сидящий на чемоданах», слабая дисциплина, высокая внутренняя конкуренция, множественное подчинение, трудность координации вопроса «объемы – ресурсы». Работать с этим не сложно. Для того существуют давно отточенные инструменты. Главное, понимать, что это «не твоя специфика, так у всех», и не изобретать велосипед.

Потому что привыкли

Организационная культура – просто кладезь сопротивлений. Самых тяжелых для устранения. Организационная культура – это самая консервативная часть любой организации. Мы можем не задумываться и не понимать, почему мы так живем. Просто мы так живем. Пойди-ка, поменяй образ жизни! Силу оргкультуры формирует, прежде всего, единство доминирующих в компании ценностных принципов. Это гласный или негласный морально-этический кодекс, одинаковый для всех сотрудников компании (что такое хорошо и что такое плохо в жизни и работе по большому счету, что для нас обязательно всегда и в любых условиях, и что для нас недопустимо никогда и ни в каком случае). Насколько одинаково сотрудники одной компании отвечают на вопросы, связанные с ценностным выбором, настолько их легко сдвинуть в сторону, соответствующую этому выбору, и невозможно в противоположную.

И в очередной раз – все ограничения у нас в головах. Чаще всего надо просто хорошенько разбежаться.

Узнать все о технологиях, методах и инструментах построения системы управления персоналом в современной организации вы можете на программе MBA USIB. Курс обучения включает 24 модуля, разработку бизнес-проектов и реальную практику на производстве.
Подробнее о программе