г.Екатеринбург, ул.Малышева, 51, 22 этаж
Удивительно, насколько руководители недооценивают готовность своих сотрудников думать о будущем компании, искать полезные решения. А ведь стоит только проявить искренний интерес. Попробуйте. Вы услышите массу приятно неожиданных вещей. При этом способность людей быстро и точно воспринимать информацию о предстоящих изменениях, руководители часто переоценивают.
Рассмотрим такую ситуацию. В компании грядут изменения. Руководитель все обдумал, проанализировал, взвесил. В результате, будучи абсолютно уверенным (или не уверенным) в правильности своего решения, он все равно сформировал свою готовность действовать. Он оглашает решение сотрудникам. Ему хочется, чтобы они с той же скоростью, точностью (а еще и с желанием!) рванули вперед. Но они-то слышат об этом впервые! Им тоже на своем уровне надо понять, осознать… Задержка неизбежна. Она раздражает руководителя. Но давайте признаем: сотрудники никогда не будут столь же быстрыми и точными, как лидер (в целом, а не в своей узкофункциональной зоне ответственности). Иначе, они должны поменяться местами.
Большую часть сопротивлений мы вызываем не тем, ЧТО мы делаем, а тем, КАК мы это делаем. Часто слышу: «Это ему нельзя говорить, он не поймет (не услышит, не сможет принять…). Сказать можно ВСЕ и кому угодно. Любую, даже самую личностную, неприятную информацию. Главное быть адекватным контексту и выбрать правильную форму. Точность слов, интонации, глаз, движения тела – все имеет значение.
50% сопротивлений изменениям возникают по причине плохой работы руководителя с информацией. Он либо не дает ее вообще. Либо дает не тем и не в том объеме. Либо думает, что дает. Либо стесняется повторять (а значимость одной и той же информации для сотрудников на разных этапах изменений будет абсолютно разной). 50% – цифра огромная. Причина – самая простая для устранения. А ситуация хроническая. Досадно.
В основе сопротивлений личности при проведении организационных изменений всегда лежат страхи. Страх прошлого: вот на прошлом месте работы то же самое затеяли, а меня потом уволили. Страх настоящего: а вдруг я потеряю то, что имею сегодня (власть, деньги, близость к руководителю, отношения и т.п.)? Страх будущего: а если я не справлюсь с новыми обязанностями, перестану успевать за молодыми? Задаю вопрос эксперту по теме: «Как работают со страхами?» Он говорит, есть два варианта: либо довести страх до абсурда, либо развенчать причину, посмотрев на ситуацию «извне и сверху». «Страх возникает в темноте, из-за неуправляемой неопределенности. Включите свет, дайте потрогать, и страх пройдет», – сказал мне эксперт. Мы не на кушетке психоаналитика, мы в организационном контексте, и все равно это правда.
В истоках группового сопротивления всегда стоит личность. Формальный или неформальный лидер. Просто группа дает усиление эффектом конформизма. Это управляемое явление, но большинство руководителей не видят другого способа, нежели хирургический – «резать, к чертовой матери!». А зря…
На уровне системы в целом есть два источника сопротивлений: организационная структура и культура. Тип организационной структуры несет в себе сопротивленческий риск, особенно, если компания давно работает в такой структурной форме. Например, в природу линейно-функциональной структуры заложены сложности межфункционального взаимодействия, сбои в информационных потоках и персонал с доминирующей потребностью в безопасности. Дивизиональная модель провоцирует борьбу за ресурсы между дивизионами или за независимость дивизионов перед управляющей компанией, усиление властных амбиций руководителей дивизионов и возможное занижение целевых показателей при планировании снизу. В природе матричной модели – персонал, «сидящий на чемоданах», слабая дисциплина, высокая внутренняя конкуренция, множественное подчинение, трудность координации вопроса «объемы – ресурсы». Работать с этим не сложно. Для того существуют давно отточенные инструменты. Главное, понимать, что это «не твоя специфика, так у всех», и не изобретать велосипед.
Организационная культура – просто кладезь сопротивлений. Самых тяжелых для устранения. Организационная культура – это самая консервативная часть любой организации. Мы можем не задумываться и не понимать, почему мы так живем. Просто мы так живем. Пойди-ка, поменяй образ жизни! Силу оргкультуры формирует, прежде всего, единство доминирующих в компании ценностных принципов. Это гласный или негласный морально-этический кодекс, одинаковый для всех сотрудников компании (что такое хорошо и что такое плохо в жизни и работе по большому счету, что для нас обязательно всегда и в любых условиях, и что для нас недопустимо никогда и ни в каком случае). Насколько одинаково сотрудники одной компании отвечают на вопросы, связанные с ценностным выбором, настолько их легко сдвинуть в сторону, соответствующую этому выбору, и невозможно в противоположную.
И в очередной раз – все ограничения у нас в головах. Чаще всего надо просто хорошенько разбежаться.
Узнать все о технологиях, методах и инструментах построения системы управления персоналом в современной организации вы можете на программе MBA USIB. Курс обучения включает 24 модуля, разработку бизнес-проектов и реальную практику на производстве.