Автор: Лариса Трапезникова, консультант по постановке систем управления персоналом

Открываем цикл статей бизнес-тренера USIB, консультанта по постановке систем управления персоналом в крупных региональных компаниях Ларисы Трапезниковой. Сегодня поговорим о том, как мотивировать сотрудников и повысить результативность труда, а также самой сокровенной для них вещи – заработной плате.

Как рынок

Большинство руководителей считают: мотивировать работника могут только деньги. Но реальная ситуация в организациях и проведенные исследования говорят о другом. Деньги не всегда играют определяющую роль. Вернее, вопрос нужно ставить иначе – человеку важно, не сколько платят, а как это делают.

Итак, обо всем по порядку. Уровень заработной платы определяется исходя из трех составляющих:

• стоимость трудовых ресурсов на рынке труда;
• ожидания работника;
• финансовые возможности компании.

Как только где-то происходит перекос, начинаются проблемы в управлении персоналом. Увеличивается текучесть кадров, снижается производительность, возникают конфликты в коллективе. Или же случается обратная ситуация, когда формируется некая конформная среда, где всем всё хорошо, все работают, а результатов нет. Необходимо регулярно отслеживать изменения стоимости работников на рынке труда. Это позволит своевременно вносить «зарплатные» коррективы в своей компании.

Личный подход

На прибыль организации напрямую влияет мотивация персонала. Заинтересованный человек старается лучше. Он генерирует больше идей, например, или может выполнить больше задач за определенный период времени.

Один из персональных подходов к мотивации персонала разработал социолог Владимир Герчиков. Его классификация показывает зависимость стимулов, которые может применять руководитель, и типа мотивации сотрудников. Герчиков выделил 5 основных типов. В человеке, как правило, доминирует один из них.

Инструментальный. Сотрудники ориентируются на четкие результаты и «голый» заработок, желательно наличными и сразу. Для них бесполезны другие формы поощрения, они индифферентны к форме собственности и работодателю. Для людей с таким типом мотивации неэффективно выплачивать премию по результатам года – она не будет восприниматься как вознаграждение за конкретную работу. Вспомните 13-тые зарплаты в советский период. Многие считали их данностью.

Профессиональный. Сотрудники ценят содержание и характер работы, достижение максимальных результатов, развитие, чувство свободы. Для них важна реализация профессиональных способностей, знаний и возможностей, характерно развитое профессиональное достоинство.

Патриотический. На первом месте – успех, общественное признание. Важны идеи, наличие харизматичного лидера, за которым люди готовы пойти. Мотивация к труду у таких сотрудников – это высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, социальная гармония, справедливость.

Хозяйский. Люди добровольно принимают на себя личную ответственность за выполняемую работу. Они стремятся к максимальной самостоятельности (суверенитету), негативно относятся к контролю их деятельности. Мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Работнику достаточно внутренней идеи увеличения собственного благополучия.

Люмпенизированный. Для сотрудников с таким типом мотивации применимы негативные стимулы: страх наказания, увольнения, неприятия. Они мало ориентированы на результат, считают порядок распределения благ в обществе неудовлетворительным. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Предпочтение отдается простой работе с почасовой оплатой.

Владимир Горчаков рассматривает следующие виды стимулирования сотрудников:

• негативные (неудовольствие, наказание, угрозы потери работы);
• денежные (зарплата, премии, доплаты);
• натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и другое);
• моральные;
• патернализм (забота о работнике);
• организационные (содержание, условия и организация работы);
• привлечение к совладению и участию в управлении.

Учитывая трудовую мотивацию сотрудников, можно более обдуманно применять способы стимулирования, которые будут более действенны для того или иного человека. В этом и состоит персональный подход. Но, разумеется, спектр способов в организации может быть широким.

Системы заработной платы

Рассмотрим, как формируется заработная плата сотрудников с различным типом мотивации. Традиционными считаются следующие виды заработных плат:

• тарифная (за процесс выполнения работы);
• тарифно-премиальная;
• сдельная (за конечный результат);
• сдельно-премиальная.

Основной недостаток данных систем – отсутствие четких критериев оценки эффективности труда. При сдельной оплате сотрудник стремится увеличить расценки за единицу продукции, что приводит к известному противоречию между нормировщиками и рабочими. При тарифной системе сложно оценить качество работы. В советский период существовали различные нормативы на выполнение работ, часто абсурдные. Результат работы конструкторов, например, оценивался по количеству нанесенных на лист линий.

В современных системах оплаты труда сохраняются две части: постоянная (окладная) и переменная. При этом меняется суть: постоянная часть присутствует у всех категорий сотрудников, включая тех, кто работает на сдельных формах работы. Это гарантированные деньги. Они дают человеку психологическую уверенность и стабильность. Если вспомнить известную пирамиду Маслоу, то именно базовые потребности должны быть удовлетворены в первую очередь. А вот переменная часть заработной платы (заметьте – не премия) как раз является финансовой составляющей, которая выплачивается сотруднику за ожидаемый результат в соответствии с заранее оговоренными критериями работы.

Оплата труда по Герчикову

Для определения размеров постоянной и переменной частей заработной платы мы используем типологию Владимира Герчикова. При этом ежемесячные критерии оценки работы персонала должны быть разработаны в зависимости от цели должности.

Для сотрудников с различными типами мотивации можно предложить различные соотношения. Так, для бухгалтера на конкретном участке работы постоянная часть должна составлять до 80% от всего дохода, а переменная часть – 20%. Для рабочего, выполняющего работы на конвейере, – обратное соотношение. При этом критерии эффективности его работы должны выражаться не в количестве выпущенных деталей в принципе, а в количестве деталей, которые соответствуют требованиям. Наличие «линейки» результата качества работы позволит оценивать сотрудников с разной эффективностью.

Приведу пример из практики. Основная функция сотрудников склада – комплектовщиков – формирование заказа согласно заявке. На тот период регулярно происходили переработки, люди задерживались на 3-4 часа ежедневно. Ожидаемый результат – скомплектованные заказы. А вот в какой срок и с какой скоростью – этот критерий не закладывался в систему оплаты труда. Естественно, что переработки оплачивались согласно законодательству. Это было «выгодно» работникам, поэтому организационными процедурами эта проблема не решалась.

После анализа работ за несколько месяцев была выявлена закономерность (цифры указаны условно): в среднем сотрудник за день комплектует 350 позиций. Результативность каждого колеблется от 320 до 390. Именно эти показатели были взяты за основу, как критерий для ежедневной оценки производительности работников. Они знали, что при выполнении 350 позиций получат переменную часть заработной платы, которая позволит сохранить общий доход на среднем уровне. Если производительность будет выше (а любой может регулировать свою эффективность), вырастет, соответственно, и доход. А при низкой производительности заработок будет ниже среднего уровня. Дополнительный критерий состоял в следующем: количество ошибок не должно превышать определенные значения. Этот критерий оценки работы также имел «линейку» показателей.

Делаем выводы

Отличие данной системы оплаты труда – сравнение результативности работы сотрудника с его собственными достижениями и возможность повлиять на свой уровень дохода. В данной компании через 2-3 месяца средний уровень производительности достиг 390 единиц в смену, что позволило ликвидировать непроизводственные переработки и достичь повышения результата за счет самомотивации сотрудников.

Основной подход современных систем оплат труда состоит в том, что работник выдает тот результат работы, за который мы, как руководители платим. Важно обговорить и прописать критерии этого результата.