Мы все живем и работаем в условиях постоянных изменений. Привычные ситуации просто перестали существовать. Поэтому «инноватика» сегодня – это суть управления бизнесом. Мы должны уметь управлять постоянно изменяющейся организацией. Причем, чем выше компетентность руководителя, тем актуальней становится вопрос.
Для того, чтобы изменения в организации стали возможны, первое лицо и компания, в целом, должно обладать тремя основными компетенциями:
1. Диагностичность. Эту компетенцию можно охарактеризовать как степень определенности и точности в описании своего текущего стратегического положения (люди, ресурсы, объем продаж, количество складских запасов, производственные мощности и т.п.).
2. Способность принимать точные управленческие решения. Какую стратегию выбрать, какими средствами и в какие сроки это сделать, каких людей назначить ответственными за ее выполнение? Ежедневно и ежечасно руководителю компании приходится совершать выбор из множества решений и делать этот выбор на основе специфики своего бизнеса. К примеру, корректировка планов производства в связи с изменением конъюнктуры рынка, повышение требований к качеству выпускаемых товаров, замена оборудования и пр. – все это ставит перед руководителем вопросы, которые он должен решать оперативно, чтобы обеспечить нормальный ход производства в условиях изменений.
3. Способность к внедрению. Руководитель должен уметь безошибочно определять людей, готовых разделить с ним ответственность за реализацию изменений в компании, воплотить в жизнь намеченную стратегию изменений и получить желаемый результат. Нетрудно догадаться, что наибольший дефицит сегодня наблюдается в наличии именно этой компетенции.
Управление изменениями всегда лежит в трех реальностях:
- производственно-технологической (связана с производством и технологическими процессами: отраслевые нововведения, оптимизация бизнес-процессов, модернизация оборудования, инновационные решения). На этом уровне ввести изменения не так уж сложно – достаточно технически грамотно и «экологично» внедрить новую технологию на производстве.
- социальной (связана с взаимоотношениями с сотрудниками – системой мотивации, КPI и т.д.). В этом случае реализация изменений происходит сложнее, так как эта реальность лежит в плоскости психологии управления.
- культуральной (связана с уровнем развития организационной культуры в компании). Здесь самое сложное внедрение изменений, поскольку это связано с влиянием на ценности сотрудников.
Каждое управленческое решение мы всегда принимаем в точке пересечения этих реальностей. Любое, даже точечное, воздействие в одной из них обязательно вызовет отклики (положительные или негативные) в двух других. Это только вопрос времени.
А значит, руководитель должен уметь прогнозировать отсроченные последствия изменений, принимать точные решения, использовать будущие положительные преобразования в системе, и снимать/снижать негативные.
При этом сопротивления изменениям возникнут всегда и обязательно! И у них есть три источника: организационная система в целом, группы и отдельные личности. Согласно исследованиям, до 80% нововведений в организациях терпят неудачу, причем в более чем 50% случаев, причиной этого являются внутрифирменные факторы. Работать с этим можно и нужно, чтобы увеличить вероятность внедрения изменений в компании, но 100%-ных гарантий успеха никто не даст.
- Елена Семенова