Стратегическое управление 2026: как внедрить функциональные стратегии и обучить топ-менеджеров

Принято считать, что главный стратег в компании – её лидер. Топ-менеджеры лишь участники этого процесса, которые должны помогать лидеру. Но так ли эффективен этот подход? На практике реализация стратегии будет в серьезной зоне риска, если мы не повысим стратегическую ответственность руководителей подразделений. В своей зоне функциональной ответственности они такие же главные стратеги, как лидер на уровне бизнеса в целом. 

Вывод: общую стратегию компании необходимо декомпозировать до качественных функциональных стратегий. Особенно актуальным это становится сегодня, когда верная стратегия становится той опорой, которая поможет компании сохранить эффективность в реалиях современного рынка. 

Каждый стратег на своем месте

Прежде чем говорить о качестве функциональных стратегий, надо признать, что сегодня в большинстве компаний их просто нет. Именно по этой причине возникает катастрофический разрыв между стратегией, которая рождается на топовом уровне управления, и тем, что происходит каждый день во всех подразделениях компании. 

Долгое время считалось, что ответственность за стратегию компании лежит на главном стратеге – лидере, а подразделения просто должны исполнять то, что им велено. Максимум с них спрашивали подробные планы мероприятий. И часто именно их называли функциональными стратегиями. Но стратегия – это не только план. Каждый сотрудник на своем рабочем месте – стратег (в идеальной ситуации). Каждый руководитель функционального подразделения просто обязан быть стратегом в полной мере. Это суровая необходимость. И это само по себе не произойдет. 

Чем отличается видение лидера и топа

Представьте себе компанию как вселенную. В центре – лидер. На ближайшей от него орбите – топ-менеджеры, на уровень дальше – руководители функциональных подразделений (РФП). Безусловно, лидер – главный стратег в этом бизнесе. Он носитель самой бизнес-идеи, создатель стратегического видения всего бизнеса. А есть ли стратегическое видение у топов и РФП? И если есть, чем оно отличается от видения лидера? 

Обычно на этот вопрос мне отвечают: есть, если лидер поделился своим видением. Следовательно, стратегическое видение топа – это видение лидера в той части, в которой лидер с топом поделился. И ничем, кроме этого, не отличается.  А теперь правильный ответ. 

Во-первых, видение лидера и видение топа будут отличаться степенью идентификации себя с бизнесом. У лидера максимальная идентификация, для него бизнес – это я, и реализация видения может измеряться категориями всей его жизни. У топа как у наемного сотрудника идентификация на порядок ниже, для него это скорее проект определенной части жизни, ему важно получить / ощутить результат в обозримом будущем. 

Во-вторых, видение лидера цельно, а видение топа состоит из трех частей:

1. Та часть видения лидера, которой он поделился с топом. В этой части топ – носитель и проводник самого видения и отношения к нему в сознание сотрудников компании. 
2. Представления топа о его персональном месте в видении лидера: кто он там, что он делает, что имеет, как себя чувствует, как себя там видит. Для топа это важная, мотивирующая составляющая, которая должна сочетаться с третьей частью. 
3. Самая важная в контексте изложения часть – это стратегическое видение функционального подразделения, которым от управляет. У директора по производству – стратегическое видение производственной системы. У директора по маркетингу – стратегическое видение службы маркетинга и т.д. Это ясный образ идеального, с его точки зрения, состояния управляемой им подсистемы. Это стратегическое видение, безусловно, должно быть связано с видением бизнеса лидера, и должно на него работать. Но оно является отражением профессиональных амбиций топа и никого другого. Только он может взять на себя ответственность за его реализацию. В этой части каждый топ – создатель. Такой же важный для стратегического успеха, как создатель бизнеса. 

Как сделать из руководителей стратегов

Если к вам пришли уже готовые топы-стратеги, вам очень повезло. Однако часто топа надо растить, а значит, помимо всего прочего, поставить ему задачу описать стратегическое видение своего функционального подразделения. Это должен сделать лидер. 

Если к вам пришел топ, который не может описать, как он видит свое идеально работающее функциональное направление, к вам пришел плохой топ. 

Необходимо запускать в компании вирус стратегичности через такую же системную работу на уровне функциональных подразделений, как мы это делаем на уровне компании в целом. Действовать при этом методично, последовательно. Необходимо воспитывать в руководителях стратегов. На начальном этапе придется заставлять их этим заниматься. По-другому не получится. 

Тот же подход надо применять по отношению ко всем другим элементам системы стратегического планирования – все, что вы привыкли делать при создании стратегии по компании, «спустите» в функциональные подразделения, пусть они сделают это про себя. Создатель – скульптор. Он должен ваять и формовать. 

Подробнее про стратегии развития на 2026 год – на модуле Елены Семеновой «Стратегический менеджмент» в рамках программы MBA. Старт в Екатеринбурге – 6 февраля, но приступить к занятиям можно позже. Узнать подробности