Я часто спрашиваю директоров компаний, что, по их мнению, можно поменять в системе продаж компании? В 90% случаев слышу один из трех возможных ответов или их комбинации. Итак, топ-3 проблем в продажах, по мнению руководителей и собственников:
1.«Плохая система оплаты продавцов». Основная претензия руководителей к собственной системе продаж касается системы вознаграждения торгового персонала. В то же время ни один руководитель не хочет платить больше! Их интересует «секретная формула» материальной мотивации: как, не повышая оплаты (а в идеале - даже снизив ее) добиться от людей стопроцентной отдачи.
2.«Плохие люди». Вторая претензия к системе продаж обращена к сотрудникам, которые продают. «У меня плохой/слабый/ленивый/безграмотный персонал, – говорит руководитель. – Давайте что-нибудь сделаем с моими продавцами или наймем новых».
3.«Плохой босс». Третья претензия, которую руководители предъявляют к самим себе, сопровождается нотой мазохизма. «Я – плохой продавец, я не умею руководить продажами, - признается какой-нибудь директор компании и тут же оправдывается: «Зато я хороший производственник/инженер/врач… Давайте наймем мне в компанию аса продаж, например, коммерческого директора. Пусть он продает».
Однако реально в моей практике лишь 30% проектов были связаны с решением выше указанных проблем. Только в 3 проектах из 10 проблема действительно заключалась в непродуманной системе вознаграждения продавцов, в несостоятельности последних в деле продаж или неумении директора руководить продажами. С чем же в действительности приходится иметь дело?
Девять ключевых факторов успеха в продажах
Для того, чтобы добиться видимого улучшения в продажах, необходимо обратить внимание на девять перечисленных ниже факторов. Дальнейший материал книги опирается на концепцию, суть которой в том, что в большинстве случаев (в 90 %) видимого улучшения в продажах можно добиться за счет изменения условий, влияющих на результативность сбыта. Именно поэтому я называю их ключевыми факторами успеха в продажах. Причем компании нет нужды менять все сразу. Более того, это очень опасно. Но выбирать то, что, на ваш взгляд, в значительной степени требует изменений, придется именно из девяти позиций.
- Долгосрочное планирование продаж. Речь идет о том, как компания определяет свои результаты, что и как она планирует на долгосрочный период (как правило, на год вперед). Ключевые вопросы можно сформулировать так:
- чего компания хочет в сфере сбыта;
- каким путем были определены эти цели и планы?
- Оперативное планирование продаж. Этот фактор подчеркивает значение того механизма, который обеспечивает перевод плановых цифр по продажам в конкретные действия конкретных исполнителей. Ключевые вопросы:
- как определяется то, что менеджеры по продажам должны делать сегодня, завтра, на следующей неделе и т. д.;
- как действия менеджеров по продажам связаны с выполнением финансовых планов?
- Структура продаж. Важно задаться вопросами распределения обязанностей по продажам в компании:
- кто фактически продает в компании;
- чем должны заниматься менеджеры по продажам и чем на самом деле занимаются?
- Технология продаж. Этот важнейший фактор связан всего с одним вопросом: как продавать? Однако ответ должен быть получен для продаж в целом: начиная от поиска клиентов и заканчивая их удержанием и развитием с ними отношений.
- Оперативный контроль продаж. Речь идет о механизме, позволяющем получать сведения о фактических сбытовых результатах, а также о механизме использования этих сведений для улучшения ситуации в продажах.
- Материальная мотивация торгового персонала. Связана с выбором оптимального подхода к определению размера, расчету и выплате вознаграждения продавцам. Актуальные вопросы:
- как платить
- сколько платить
- за что именно следует платить?
- Вовлечение продавцов. В данном случае проблема касается необходимости нематериальной мотивации торгового персонала, которая позволила бы добиться от сотрудников реального вовлечения и отдачи. Соответственно, задаемся вопросами:
- как добиться того, чтобы менеджеры по продажам реально выкладывались на работе;
- как задействовать личные мотивы торгового персонала?
- Обучение торгового персонала. Следует рассматривать в качестве важного фактора успеха в продажах. Мы должны найти ответы на вопросы:
- кого учить
- чему учить
- какие форматы обучения наиболее подходящие?
- Реорганизация системы продаж. Подразумевает правила и принципы, в соответствии с которыми будут вноситься изменения в систему продаж. Часто руководители верно определяют проблемное звено в продажах, но ошибаются при реализации изменений, что приводит к неудаче всего проекта. Наиболее актуальны следующие вопросы:
- как правильно провести преобразование системы продаж
- что следует изменить в первую очередь
- как снизить риск неудачи?
Как видите, среди девяти ключевых факторов нашлось место и для вопросов, связанных с управлением торговым персоналом. Однако эти вопросы не являются ни первоочередными, ни тем более единственными для достижения видимого улучшения в продажах. Отмечу, что большинство названных факторов связано не с продажами как таковыми, а с их организацией и управлением: часто для достижения лучших результатов нет необходимости что-то менять в самих продажах, но нужно поменять подход к управлению. Наконец, принципы реализации улучшений в системе продаж сами по себе рассматриваются в качестве отдельного фактора успеха в продажах. Почему? Дело в том, что, в отличие от других сфер деятельности компании, которые также могут стать объектом изменений, продажи – наиболее чувствительная. И цена ошибок при внедрении изменений, как правило, более высока. Поэтому принципы, на которых строится проект улучшений в продажах, должны быть тщательно продуманы.