О стратегии и стоимости компании
Автор: Ирина Ульянова
Для эффективного управления нужна не просто группа проверенных сподвижников, а профессиональная команда менеджеров. Собственник, который в нашей стране часто так и не отходит от дел, а сохраняет за собой один из руководящих постов, и рад бы таким способом повысить профессиональный уровень своей компании. Но перед ним встает сразу несколько серьезных проблем, наиболее острая из которых – проблема контроля эффективности работы наемной команды, оценки того, насколько имеет смысл передавать им значительную часть управленческих функций.
Когда к руководству компанией привлекают наемных менеджеров, возникает серьезный конфликт интересов между ними и собственником. Управленец и собственник обладают принципиально различным типом экономического мышления. Менеджер настроен решать тактические задачи, и, по сути, он работает на себя, свои капитализацию и часто может не отвечать требованием инвесторов. Собственник же должен обладать стратегическим видением всех стоящих перед компанией проблем, он главное инициативное начало в компании. Возникающий между ними конфликт становится серьезнейшей проблемой крупных современных бизнес-структур, грозящей затормозить рост компании, а то и разрушить ее.
А стоит ли вообще тогда нагружать себя проблемами, связанными с командой наемных профессионалов? Стоит ли рисковать и доверять управление тем, кто расходиться с тобой по целям?
Ситуация в современном российском бизнесе складывается так, что стоит. Без профессионализма и огромного опыта работы, которыми обладают наемные менеджеры, развиваться в конкурентной борьбе уже нельзя. Никак не обойтись без того, что придает смысл существованию любой организации на любом этапе ее развития – стратегии компании и профессиональных инструментов ее реализации. «Ну вот, опять пошло-поехало! – скажите вы. – Много раз уже об этом слышали!» Много слышали, но почти наверняка мало делали.
Любая компания является в каком-то смысле живым организмом. И этому организму требуется продуманная и реализуемая на деле «живая» стратегия, иначе все угрозы и вызовы внешней среды останутся без «ответа», организм погибнет.
Судите сами. Согласно американской статистике около 40% компаний, еще 20 лет назад входивших в список Fortune 500, в наши дни благополучно прекратили свое существование. Эксперты, немало времени потратившие на то, чтобы докопаться до истины, сделали ошеломляющий вывод: вымершие компании либо не имели собственной стратегии, или же она представляла собой некий бумажный отчет, который так и не был реализован на практике. Можно кое-что добавить и из нашего, российского опыта. Было проведено небольшое исследование, посвященное проблемам стратегии. 460 руководителей крупных российских компаний считали, что стратегическим планированием необходимо обязательно заниматься. Однако только 23 человека из них ответили, что им знакома технология, и они это будут делать сами. 96 человек собирались обратиться за помощью к консультантам, ну а 341 руководитель считали стратегию нужным делом, но ни сами разрабатывать, ни к консультантам обращаться не собирались. Видимо, сама должна разработаться и внедриться!
И прогоревшие американские компании, и российские фирмы с недальновидными руководителями объединяет одно – они живут в эпоху инновационной экономики, но не готовы отвечать ее основным требованиям. В чем же они заключаются? В активном применении информационных технологий, организационной гибкости, особом значении имиджевых технологий и интеллектуальных ресурсов, глобализации конкуренции и, самое главное, все возрастающей скорости бизнес-процессов.
Однако это лишь условия, в которых хочешь – не хочешь придется работать, а вот реальные механизмы создания стратегии зависят уже от самой компании. Давать здесь советы, значит, вставать на скользкую дорожку обобщений. Мол делай так, и все будет хорошо. Нет, со стратегией компании придется попотеть самим, придется постараться соединить стратегическое видение собственника и тактические навыки менеджера. И когда вам вдруг покажется, что дело сделано, не спешите радоваться. Создать – одно дело, а вот контролировать работу стратегически ориентированной компании – дело другое. Нужно стремиться максимально снизить опасность организационных конфликтов путем реального контроля за деятельностью нанятых менеджеров.
Для этого собственнику необходимо обладать инструментами контроля деятельности управленческой команды на длительный срок. Инструментами, которые помогли бы отражать происходящие в компании процессы, удовлетворять требования инвесторов к вложенному капиталу, способствовать свободной трансформации капиталов.
На сегодняшний момент наиболее эффективной в этом отношении является концепция стоимостного управления. Целью управления является увеличение Economic Value, экономической стоимости компании. Это в чистом виде, а на практике для динамичного контроля и проверки относительного роста стоимости используется показатель экономической добавленной стоимости, EVA (Economic Value Added).
Здесь от вас много чего потребуется: и настроить управленческую отчетность вместе с рабочим планом счетов, и ввести эквиваленты собственного капитала, и разработать новые форматы документов для расчета инвестированного капитала (IC) и чистой операционной прибыли, откорректированной соответствующим образом (NOPLAT), и обосновать затраты на собственный капитал – ту самую требуемую собственником норму прибыли. Ну и конечно же придется, оценить риски вашего бизнеса.
Все это кому-то может показаться сложным, а кто-то уверенно заявит: «Только и всего!», но если уж вы взялись серьезно вести дела, то подобную работу нужно будет обязательно сделать. От этого может зависеть будущее компании не меньше, чем от самой по себе вашей расчудесной стратегии.
Однако разработка такой финансовой модели – это большая работа специалистов, прежде всего финансовых. Потребуется своего рода переходный период, в течение которого будет сформирована корпоративная идеология стоимостного управления, выбрана конкретная модель, согласованы ключевые переменные. Иными словами, вы выстраиваете стратегию, а затем формируете, грамотно формируете механизм контроля за ее исполнением.
Этот механизм позволит мониторить ключевые факторы стоимости, обеспечит систему «раннего предупреждения» негативных разрушительных процессов на разных этажах управления. Более того он позволит топ-менеджменту делегировать часть своих полномочий и ответственности. И что же вы получите наконец после всех своих стараний?
Во-первых, действенный механизм управления, который органично сочетает стратегию с тактикой, позволяет выявить ключевые компетенции, эффективно мотивирует персонал, балансирует разные интересы.
Во-вторых, корректную аналитическую модель компании, действующей в рыночной среде. Эта модель предусматривает упущенную выгоду как неявный компонент расходов, незаметный в бухгалтерском учете. Это уже финансовая модель, к тому же динамичная. Она предполагает системный подход, а значит и дополнительную информацию (не только о компании, но и о внешней среде).
Наконец, она предоставляет интегрированный оценочный показатель эффективности использования всех ресурсов компании. Вполне вероятно, что не идеальный, но безусловно лучший на современном этапе развития бизнеса и экономической науки. Использование этого инструмента не обещает вам легкого результата, но, если вы хотите играть по-крупному, готовьтесь делать крупные ставки!
Хотите понять, как разработать эффективную стратегию и увеличить стоимость компании? Наши тренинги помогут вам научиться правильно оценивать ценность бизнеса, создавать стратегии роста и устойчивости на рынке. Разберитесь в ключевых аспектах управления компанией, чтобы повысить ее конкурентоспособность и прибыльность.