Эффективное управление группой – это не интуитивный навык, а системная управленческая компетенция. На практике значительное число руководителей сталкивается с ситуацией, когда они фактически не управляют. Это явление можно определить как мнимое руководство – имитацию управленческой деятельности при отсутствии реального распределения ответственности и влияния на результат.
В статье разберем, как формируется управляемая группа, в чем суть мнимого руководства и почему делегирование является ключевым инструментом эффективного управления.
Вы точно руководитель группы?
Руководство группой подразумевает несколько композиционных условий:
-
Количество участников группы: 6-15 человек.
-
Необходимость координации участников группы для достижения общегрупповых целей.
-
Руководитель группы обладает формальными полномочиями управления: на вопрос «Кто является вашим непосредственным руководителем?» все участники группы указывают на вас.
-
Руководитель и участники группы связаны деловыми отношениями.
-
Рекомендуемое отсутствие параллельности отношений.
-
Руководитель группы постоянно осуществляет самоконтроль контрпереноса в отношениях со своей группой.
При соблюдении этих условий возникает управляемая система. Однако наличие формальных признаков ещё не гарантирует эффективности управления.
Мнимое руководство: суть и механизм
Мнимое управление – это видимость, имитация управленческой деятельности. Руководитель выполняет работу сам, вместо того, чтобы обеспечивать её выполнение группой.
Такой подход влечет за собой множество негативных последствий. Руководитель тратит свои ресурсы на чужую работу, он не способен переспорить «правоту» нерезультативного сотрудника. Сотрудники, в свою очередь, чувствуют свою безответственность и прилагают минимум усилий.
А главное, мнимый руководитель перестает выполнять свою ключевую функцию – управленческую. Не будет ошибкой сказать, что он вообще не работает как руководитель. Обычно в его сознании управление сводится только к одной функции – организационной. В отношении других функций у него нет никакой системы. Устанавливать правила, мотивировать, наказывать и поощрять, контролировать ценности коллектива просто становится некому.
Почему так происходит?
Вот, как звучат типичные ответы мнимых руководителей:
-
«За время, которое я потрачу на объяснения, успею сделать все сам»
-
«Не могу быть уверен, что все будет сделано, как надо».
-
«Если бы я имел возможность платить сотрудникам больше денег, я бы и больше требовал».
-
«Если я покажу другим, что делать, то они со временем отберут у меня работу».
-
«Это слишком рискованно», «Хочешь сделать хорошо, сделай это сам».
-
«Но я с удовольствием делаю все сам!»
-
«Не могу позволить себе просто сидеть и размышлять; нужно, чтобы другие видели, что я что-то делаю».
-
«Я люблю, чтобы все было под моим контролем. Делегируя работу другим, я непременно упущу что-нибудь из виду».
-
«А вдруг они сделают это лучше меня?»
В основе мнимого руководства лежат не столько организационные, сколько психологические причины:
-
Страх потерять власть, свое место, попытка стать незаменимым.
-
Конкуренция со своими подчиненными (руководитель позиционирует себя как ЛУЧШИЙ сотрудник).
-
Уступчивость, желание быть хорошим (удобным) в глазах сотрудников.
-
Властолюбие (эмоциональное удовлетворение от управления людьми важнее, чем интересы дела).
-
Тотальный контроль и боязнь риска.
Эти факторы формируют так называемый «невроз власти», при котором управленческая позиция используется не для достижения результата, а для удовлетворения внутренних потребностей.
Делегирование как центральный управленческий инструмент
В основе мнимого управления лежит размывание ответственности между «руководителем» и «подчиненными». Другими словами, отсутствует делегирование.
Важно различать два принципиально разных подхода к делегированию:
-
Делегирование как тактический прием самоменеджмента. Человек избавляется от работы, которую он не хочет делать, не может сделать или на которую у него нет времени. Передача полномочий без передачи ответственности.
-
Реальное делегирование. Постановка задачи сотруднику организации с возложением на него ответственности. То есть передача-прием полномочий и ответственности.
Ответственность сотрудника в процессе делегирования подразумевает, что оговорены сроки, формы и методы контроля, а также то, каким образом будут оцениваться достигнутые сотрудником результаты.
При этом процесс делегирования должен быть двусторонним. Следствиями одностороннего делегирования могут быть: непонимание или неправильное понимание целей, отсутствие мотивации у сотрудника или неправильный выбор мотиваторов руководителем, а также отсутствие или недостаток ресурсов.
Барьеры к делегированию
На практике процесс делегирования часто нарушается из-за типичных дефектов со стороны подчиненного или самого руководителя.
Манипуляция со стороны подчиненного:
-
Руководитель выполняет работу, которую должен делать его подчиненный (делает работу за него).
-
Руководитель претерпевает (игнорирует) факт нерезультативности подчиненного (невыполнения подчиненным своей работы).
-
Руководитель пребывает в состоянии вечной войны с нерезультативным сотрудником.
Манипуляция со стороны руководителя:
-
Неочевидное подчинение: сотрудник не понимает, кому он подчиняется.
-
Делегирование лояльности вместо результативности. Руководителю важнее не результативность работника, а то, как работник относится к руководителю (уважает ли, любит ли и т.п.).
-
Делегирование полномочий без ответственности (делегирование пустоты). Сотрудник сохраняется в организации, но ничего в ней не делает.
-
Делегирование ответственности без полномочий.
-
Белые и черные воротнички. Задания, которые дает руководитель, правила, которые он устанавливает, предполагают огромное количество исключений для каких-то категорий работников в связи с их занятостью, загруженностью, трудовыми заслугами, болезнью и т.п. В конечном итоге получается, что кто-то обязан выполнять поставленные задачи на 100%, а кто-то находится на особых правах и может их не выполнять. Вариант: «кто везет, на том и едут».
-
Делегирование работы, которую должен выполнять сам руководитель. Задача, которая находится в области ответственности руководителя, «спихивается» на сотрудника. Руководитель либо не знает, как решать эту задачу, либо не хочет ее решать, либо он боится потерять лицо в случае неудачного решения проблемы. Иногда – желание выставить своего сотрудника недоумком, бестолковым работником, чтобы затем свалить на него ответственность за отсутствие результата.
-
Делегирование неформальных задач, поддерживающих неофициальную власть руководителя: шпионаж, наушничество, оказание неформальной поддержки руководителю и т.п.
Признание своих управленческих искажений и развитие навыков осознанного делегирования позволит вам по праву называться гордым словом РУКОВОДИТЕЛЬ.
