Программы
Основатель Simple Pools Антон Бухтий нашёл точки роста бизнеса после разделения компании на дивизионы. Редакции USIB он рассказал о том, как грамотный менеджмент позволяет увеличить эффективность сотрудников и выявить убыточные направления.
.png)
На январь 2024 года в Simple Pools работали около 30 человек. В компании существовали условные подразделения, но руководителей у них не было — я лично участвовал во всех процессах: продажи, проектирование, строительство, снабжение, финансы, найм персонала и так далее. С одной стороны я понимал, что дальше физически так работать невозможно — у меня не хватит ни энергии, ни фокуса внимания. С другой — видел, что в Simple Pools существуют убыточные бизнес-процессы, за которые никто не отвечает — потому что все отделы занимаются всем.
Структура Simple Pools до изменений (кликните на таблицу для простотра в высоком разрешении)
В это время я учился на MBA в USIB, на модуле по общему менеджменту мы разбирали разные структуры компаний, в том числе дивизиональную. Мне понравилась идея распределения всех бизнес-процессов по профильным отделам — создания микробизнесов.
Теперь внутри Simple Pools есть три самостоятельно работающие микрокомпании: отдел проектирования, строительный отдел, сервисный отдел. Почти год мы осознанно инвестировали в то, чтобы сделать их автономными: нанимали руководителей, переписывали бизнес-процессы. Эта работа продолжается.
Процесс перехода к новой структуре не был простым. Руководителей направлений мы набирали из действующего штата. Поначалу сотрудники обрадовались: они хотели карьерного роста, и название новых должностей многим понравилось. Но не каждый был готов к тому объёму ответственности и стресса, который прилагается к новой должности.
За год мы заменили больше половины команды. Кто-то уходил сам, понимая, что не совпадает с новым строем. Кто-то оказался неэффективным, после того как начали вводить KPI, показатели, метрики.
Дивизиональная структура Simple Pools (кликните на таблицу для просмотра в высоком разрешении)
Суть всех трансформаций — люди должны заниматься своими прямыми обязанностями. Раньше строители были задействованы в процессах проектирования, сервисного обслуживания и гарантийных обязательств — это функционал смежных отделов. Также и внутри строительного отдела функции были перемешаны: одни и те же люди делали сметы, исполнительную документацию, строили, занимались поиском материалов и так далее. До смены структуры директор по строительству должен был вникать во все процессы, сейчас ему приходят готовые согласованные с заказчиками проекты. Мне тоже приходилось коммуницировать со всей командой — и это неэффективно. Когда мы сегментировали процессы, выросла эффективность и мотивированность всех членов команды.
Для каждого крупного сегмента мы прописали бизнес-процессы. Раньше смотрели только на общую динамику, и ежегодно видели прирост по деньгам. При этом за рентабельностью никто не следил. Когда построили финансовые модели для каждого отдела, нас ждала печальная новость. Оказалось, что 90% компании операционно убыточные: прибыль приносят лишь несколько бизнес-процессов, остальные её съедают. Пришлось принимать много тяжёлых решений, причем ежедневных: повышать цены, увольнять людей, отказываться от части низкомаржинальных заказов и многое другое.
Компании семь лет, но серьезное управление финансовой частью началось только в прошлом году, когда я разобрался в теме управления финансов на модуле Алексея Зайцева. До этого подход был примерно такой: пока выручка не перевалит хотя бы за 100 миллионов, считать нечего. Фокуса внимания не хватало, чтобы углубиться в эти процессы. В связи с этим мы часто сталкивались с кассовыми разрывами и нехваткой финансов для развития компании.
Зайцев на модуле «Управление финансами» всё просто и понятно объяснил, показал на конкретных кейсах. Сейчас в Simple Pools есть финансист, часть работ отдали на аутсорс, внедряем 1С «Управление нашей фирмой». Процесс внедрения управленческого учета и автоматизации процессов контролирует операционный директор. Результаты есть: любую цифру легче находить, отчётность под рукой, управление компанией стало понятнее.
По моим ощущениям, в микробизнесе только у 5% компаний выстроен финансовый учет, в секторе малого бизнеса цифра может быть выше — порядка 15%, у среднего сегмента, думаю, не более 40–50%. Совет: если хотите выделиться среди конкурентов, обязательно внедряйте управление финансами.
За 2024 год мы выросли в четыре с лишним раза по объемам договоров, в деньгах приросли в 2,4 раза. Вырос средний чек, потому что после анализа бизнес-процессов, проведённого в рамках смены структуры, мы решили сфокусироваться на определённой целевой аудитории. Если раньше мы строили всё подряд — люкс, частные, коммерческие, муниципальные объекты — то год назад мы сфокусировались на крупных коммерческих проектах для фитнес-центров, термальных комплексов. Задача: выбрать одну не супер-узкую целевую аудиторию, которая позволит нам расти и становиться лидером рынка в определенной области. Мы выбрали самый сложный сегмент, но если мы научимся работать с ними, то построить любой частный бассейн нам будет легко — мы на три головы будем выше остальных.
В прошлом году мы вышли на международный рынок, делаем 3D-проекты на английском языке. Например, у нас есть гигантский проект на Бали, где проектируем бассейны в гостиничном комплексе. Сейчас у нас подписаны большие контракты на весь 2025 год, по итогам года мы должны существенно вырасти.
Благодаря тому, что мы чётко выделили всего одну целевую аудиторию, у нас кратно вырос средний чек. На текущий момент он приближается к цифре 90–100 млн за объект.
Огромное открытие было в том, что трудозатраты команды менеджмента на реализацию объекта за пять миллионов не сильно отличаются от объекта за 50, 100 и даже 150 миллионов. Соотвественно валовая прибыль кратно растет.
Если бы начинал своё дело заново с тем же багажом знаний, то совершил те же ошибки. Навыки, которые получил на MBA, позволяют просчитывать финмодель каждого нового проекта. Мы понимаем окупаемость, расходы и если модель сразу не бьётся, берём другой проект. Сейчас я способен понять за два дня, пойдёт бизнес или нет. И не придётся вкладывать пять лет жизни и миллионы рублей.