Делегирование полномочий: кому, как и зачем

Перед руководителями и собственниками по мере роста бизнеса встаёт необходимость делегирования полномочий. При кажущейся простоте выбора («делегируй тому, кто лучше всех справляется») для решения задачи лидеру нужно иметь бизнес-интуицию и навык оценки способностей сотрудников.

Что такое делегирование

Делегирование задач — необходимый этап в работе руководителя. Если управленец продолжит вникать в большинство вопросов, у него не хватит времени на решение стратегических задач. 

Правильно делегировать — значит доверить другому лицу обязанности и полномочия, права и ответственность, минимизировав при этом риски невыполнения задачи. Часто предприниматели вынуждены расплачиваться за то, что ошиблись в человеке, которому не только делегировали часть собственной власти, но и платили зарплату. Как выбрать сотрудника, на которого можно возложить часть обязанностей и быть уверенным, что он справится?

Кому можно доверять?

Основу любого предприятия составляют люди трёх категорий:

• Легальные доверенные лица — круг профессионалов, к которым обращаются по определенным специализированным вопросам. Речь идет об администраторах, банкирах, архитекторах, адвокатах. Те, кто выполняют работу, но не состоят в штате предприятия.
• Оперативные доверенные лица — сотрудники, которые занимаются материальной реализацией проектов.
• Руководящие доверенные лица — партнеры и люди, чью точку зрения по важным вопросам разделяет руководитель и к кому прислушивается. К ним относятся топ-менеджеры, советники, психологи.

Важные критерии для выбора сотрудника

На эти характеристики нужно опираться при выборе сотрудника для передачи полномочий:

• Объективная техническая способность к профессии, которую он представляет. Важны компетентность и совпадающий с ожиданиями руководителя уровень профессионализма.
• Способность к взаимоотношениям. Умеет договариваться с кем угодно, отстаивать интересы, гибок. Сотрудник поддерживает благоприятную атмосферу в коллективе.
• Стремление к успеху. Работник не просто трудится ради заработка, а ещё и удовлетворяет собственные амбиции. Он понимает, что, принося пользу руководителю, может получить плюсы: вознаграждение, продвижение по службе, повышение уровня профессионализма – то есть рост. Такому сотруднику можно доверять, так как он будет делать дело хорошо не ради того, чтобы понравиться кому-либо, а ради своей реализации, своих профессиональных интересов. Поэтому даже если он совершит ошибку, он будет стремиться её исправить.
• Честность. Сотрудник честен как в отношении самого себя, так и в отношениях с другими.

Что можно и нельзя делегировать

Руководитель предоставляет уполномоченным лицам (подчиненным, коллегам) полную автономию в сфере их профессиональной деятельности. Это необходимо для того, чтобы сотрудники проявили способности, а руководитель освободил время для других проектов. Таким образом, делегирование — это не способ замены лидера.

Делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Например, без участия предпринимателя можно провести предварительную формулировку целей, программ и планов компании. За руководителем остается их конечная фиксация. Есть смысл делегировать участие в совещаниях, на которых вместо руководителя его идеи может изложить сотрудник.

Нельзя делегировать такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, корпоративной культуре, контроль результатов. За лидером остаются задачи особой важности и высокой степени риска, исключительные и необычные дела. Нельзя делегировать управление финансами, принятие решений по ключевым модулям. Не оставляющие времени для объяснения и перепроверки задачи также решает предприниматель, ровно как и дела строго доверительного характера.

Типичные барьеры для делегирования

Препятствия для делегирования существуют как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудника.

Лидеру грамотно делегировать задачи может мешать конкуренция со своими подчиненными. В этом сценарии предприниматель позиционирует себя как лучший сотрудник, а не как руководитель. Такому управленцу следует понять, что он оценивается не по способности выполнять задачи рядового сотрудника, а по качеству и стабильности результатов своих подчиненных. Другие препятствия со стороны руководителя:

• Стремясь к максимальному качеству руководитель действует по принципу «я делаю это лучше, поэтому сделаю это за своего подчиненного».
• У руководителя недостаточно авторитета.
• Отсутствие навыков делегирования и боязнь риска.
• Предубеждения и недоверие к подчиненным.

Барьером со стороны сотрудника нередко становится боязнь ошибки как таковой (особенно актуально для перфекционистов) или критики. Порой для успешной работы подчиненному не хватает ресурсов.

Другие барьеры со стороны подчиненного:

• Саботаж делегируемой задачи: уход от ответственности как модель поведения (отрицание факта ошибки или перекладывание ответственности за ошибку на внешние или внутренние обстоятельства, не поддающиеся контролю).
• Сотрудник не понимает уровень делегирования, который предлагает ему руководитель.

Грамотное делегирование позволяет выяснить потенциал сотрудников, оптимизировать рабочие процессы. И, в конце концов, достичь цели: сэкономить время и заработать деньги.

Если вы хотите использовать научный подход в работе с персоналом, знать психологические основы бизнес-процессов и освоить компетенции самоуправления, приглашаем вас на программу MBA «Бизнес-психология». Очное обучение проходит в Екатеринбурге, Тюмени и Челябинске. Психология управления человеческими ресурсами и психология лидера также входят в программу MBA, ближайший старт обучения в Екатеринбурге – 31 января. Оставьте заявку на сайте, и мы ответим на ваши вопросы о программах, сроках и стоимости.