Программы
Мария Звягинцева, директор по корпоративному развитию ГК «Атлас Девелопмент», защитила лучший диплом по программе MBA в своей группе. Но ее проект — это не академическое упражнение, а готовый план трансформации компании. В основе — операционная модель, которая переводит стратегические амбиции в конкретные шаги для каждого сотрудника. Уникальный кейс о том, как знания с MBA становятся реальным инструментом управления.
Мы проделали огромную работу по разработке стратегии «Локальный лидер» на 2025-2027 годы: видение, цели, KPI по рентабельности (ROS 26%) и срокам были четко определены. Но внутри оставалась тревога: как именно мы всего этого добьемся?
Диагностика, проведенная в рамках дипломного проекта, выявила системные «узкие места»: размытые процессы, конфликты между центральным офисом и регионами, отсутствие единой системы показателей. Стратегия не была переведена на язык ежедневных операций. Нужен был «мост» — операционная модель.
На программе MBA я глубоко погрузилась в теорию операционных моделей. Я поняла, что это не про схемы на бумаге, а про то, как стратегия воплощается в жизнь через процессы, структуру, технологии и людей. Мой диплом стал практическим руководством по построению такого «моста» для «Атласа».
Дипломный проект Марии — это не абстрактное исследование, а детальный план трансформации с дорожной картой внедрения. Его ядро — семь взаимосвязанных элементов, которые выводят компанию на новый уровень управляемости.
Схема взаимосвязи стратегии и операционной модели на примере ГК «Атлас Девелопмент»
(кликните на таблицу для простотра в высоком разрешении)
Вместо разрозненных действий была разработана единая карта верхнеуровневых процессов компании с декомпозицией до 2-3 уровня. Особое внимание я уделила стандартизации сквозного жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта (ЖЦ ИСП). Это фундамент. Без четкой карты процессов невозможно эффективно автоматизировать, управлять рисками или распределять ответственность. Теперь мы видим всю нашу деятельность как единый механизм.
Компания сознательно отказалась от модели самостоятельных региональных бизнес-единиц. Внедрена проектно-функциональная «слабая матрица» с жесткой централизацией ключевых компетенций (стандарты, финансы, методология) в головном офисе в Екатеринбурге. Регионы (Москва, Сочи) теперь — проектные офисы, которые фокусируются на исполнении. Это позволило прекратить «войны» между центром и филиалами и обеспечить единые стандарты качества.
Самая совершенная оргструктура мертва без четкого распределения полномочий. Поэтому были разработаны макеты матриц RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) для разных уровней: от стратегических решений на уровне топ-менеджмента до конкретных задач в рамках ЖЦ ИСП. Это исключило ситуации, когда «все отвечают, но никто не отвечает по-настоящему», и ускорило принятие решений.
Корпоративная культура, основанная на ценностях («Ответственность», «Команда», «Репутация»), была интегрирована в операционку. Ценности прописаны в KPI и системе мотивации, заложены в программы подбора и адаптации. Мы используем формулу эффективности Адизеса: успех зависит от результата, деленного на внутреннюю дезинтеграцию. Сильная культура минимизирует трение, повышая общую эффективность.
Разработана система сбалансированных показателей (BSC), которая каскадирует стратегические цели компании на уровень каждого подразделения и процесса. BSC — это не просто отчетность, а система управления, которая связывает видение собственника с действиями каждого сотрудника.
Для мониторинга KPI предложено внедрение дашбордов в BI-системе. Это «приборная доска», которая в режиме реального времени показывает статус по всем критическим параметрам — от распроданности площадей до состояния эскроу-счетов, позволяя реагировать на отклонения мгновенно.
Стратегия и операционка оживают в ритме регулярных встреч: от еженедельных оперативок до квартальных сессий по операционной эффективности. Эта система задает темп работы, обеспечивая непрерывный цикл «Планируй – Делай – Проверяй – Корректируй».
Главный итог проекта — не гипотетический план, а реально запущенный процесс изменений. Конечно, пока рано говорить о серьезных результатах и влиянии модели на финансовые показатели компании. Но работа идет. Я делала очень практико-ориентированный проект, это полностью прожитая мной концепция, поэтому всё перечисленное очень гармонично вписалось в процессы организации.
Защита диплома стала не финалом, а точкой отсчета. На защиту я пришла с толстой распечаткой на 150 страниц. Все удивлялись, а для меня теперь это главная методичка в работе.
Сейчас фокус сместился на тонкую настройку модели. Моя ключевая задача сегодня — определить набор метрик по каждому процессу, чтобы мы точно понимали, как он влияет на цели компании и производственные показатели. По сути, операционная модель теперь — это главный продукт моей рабочей деятельности. И в мои задачи входит ее формирование, поддержание в рабочем состоянии и контроль.
Кейс Марии Звягинцевой демонстрирует новый стандарт подхода к обучению на MBA: когда дипломный проект с первого дня становится неотъемлемой частью рабочей практики. Это уже не теоретическое упражнение, а живой, развивающийся инструмент управления. Такой подход полностью окупает образовательные инвестиции. И доказывает, что самый ценный диплом — это тот, который не пылится на полке, а становится настольной книгой для реальных преобразований.
