В прошлых статьях мы говорили о том, как построить стратегию в бизнесе и какие компетенции должен развивать лидер, чтобы ее реализовать. Но построить стратегию и подготовиться к ней одно, а воплотить в жизнь вместе с командой – совсем другое.
Как же добиться успеха и не попасть в ловушку «не-внедрения»? В этой статье я расскажу об известных мне способах. Иными словами, дам 4 вакцины, которые привьют вам здоровый вирус стратегичности и уберегут от болезненного провала и долгой реабилитации.
1. Преемственность трех уровней стратегического планирования
В зависимости от общей модели бизнеса стратегия может разрабатываться на корпоративном уровне, затем на уровне бизнес-направлений и, наконец, на функциональном уровне. Зная общий стратегический алгоритм не так уж и сложно применить его на любом из этих уровней.
Это будет первая прививка здоровым вирусом стратегичности в компании: взаимоувязанное протягивание стратегии сверху вниз, от «головы» до уровня функциональных подразделений.
2. Качество проработки функциональных стратегий
Кто главный стратег в компании? Традиционный ответ – лидер. Но для повышения вероятности реализации стратегии этого мало.
Вторая прививка вирусом стратегичности происходит благодаря тому, что мы повышаем стратегическую ответственность руководителей функциональных подразделений до уровня главных стратегов. Об этом мы подробнее говорили здесь.
В этой связи важно не просто сформировать стратегическое видение компании и каждого функционального подразделения, но и провести проверку их соответствия. И только после этого переходить к разработке самих функциональных стратегий. Алгоритм будет выглядеть так:
* ФП - функциональное подразделение
3. Механизмы контроля и корректировки
После того, как мы разработали стратегию бизнеса, декомпозировали ее на функциональные стратегии, собрали их все вместе, проверили на непротиворечивость, согласованность, нужно договориться, кто, когда, и каким образом будет проверять, как реализуются стратегические планы. Причем система контроля должна работать как на верхнем уровне управления, так и внутри функциональных подразделений.
Кто этим должен заниматься?
Лучше всего, когда в компании создается стратегический комитет. Помимо лидера и топов компании туда могут входить несколько ключевых сотрудников, а также 1-2 сторонни[ эксперта.
Как часто и каким образом?
Заседания стратегического комитета необходимо проводить раз в квартал. На нем оценивается достижение контрольных показателей за период, руководители функциональных подразделений отчитываются о выполнении планов. Кто-то из сотрудников делает срез тенденций во внешней среде, что особенно важно в условиях бизнеса в 2026 году. На основании всего этого принимаются решения о внесении корректировок в стратегическую концепцию, цели или планы.
4. Преодоление сопротивлений при реализации стратегии
Сопротивления – естественная реакция со стороны системы и персонала. И чтобы их преодолеть, на самом верхнем уровне важно определить, каким путем пойдем: революционным или эволюционным. В каждом из этих путей есть свои варианты стратегических моделей.
Революционный путь:
-
Модель хирурга: «Резать, к чертовой матери!» Руководитель-хирург может не сомневаться в правильности действий и поэтому действует быстро – «режет». Он может сомневаться в правильности отдельных действий и именно поэтому опять же стремится «резать». При этом он может быть достаточно внимательным к «пациентам», даже давать им возможность высказаться (если успеют до начала «операции»).
-
Модель тирана: «Всем молчать! Делать, что сказано». В отличие от хирурга, тиран никогда не сомневается в своих действиях. Он не слушает сотрудников, не учитывает их точки зрения и даже не дает им возможности высказаться.
-
Модель умеренного радикализма: «Будем бить аккуратно, но сильно». Руководитель замыкает на себе все решения по ходу реализации стратегии. При сопротивлениях не торопится «резать», может выслушать противоположные мнения или сделать вид, что слушает, но недолго. Склонен следовать правилу трех «П»: простили / помогли / попрощались.
Эволюционный путь:
Здесь модель одна – плавный переход в реализацию новой стратегии с постепенной перестройкой всех процессов, систем, наращиванием необходимых компетенций. Руководящий состав без особого шума и резких движений начинают демонстрировать и поддерживать новые образцы поведения:
-
советуются с сотрудниками, проводят беседы, встречи, совещания;
-
организуют обучение;
-
доносят информацию по разным каналам;
-
формируют рабочие группы, проектные команды, которым отдается право разрабатывать необходимые для новой стратегии модели работы.
Любой путь и любая модель могут дать нужный результат в конкретной ситуации.
____________________________
Разработка и реализация стратегии – сложный процесс, который требует сил, терпения, а главное – знаний и навыков. Если вы чувствуете, что вам нужна помощь экспертов, вы можете заказать сессию стратегического планирования в USIB. Она включает диагностику вашего предприятия, саму стратсессию, а также мониторинг результатов. Подробнее по ссылке
