В прошлой статье мы говорили о том, как грамотно построить бизнес-стратегию. Но даже самый идеальный стратегический план не сможет стать реальностью, пока лидер организации не будет к этому готов.
Многим знакомо состояние досады, когда понятно, что надо делать, а результат не тот или его нет вообще. Почему же так часто правильные решения остаются намерениями, а красивые, точно просчитанные проекты и стратегии пылятся в тумбочках? Об этом – в статье преподавателя USIB Елены Семеновой.
2 базовых условия для руководителя
Чтобы реализовать стратегию, вы должны быть уверены в двух базовых условиях.
1. Вы – лидер (главный стратег) и находитесь в гармонии с собой и миром
Я назвала бы это «предстратегическим созреванием личности». Чтобы проверить, насколько вы его достигли, честно ответьте на эти вопросы:
-
Знаете ли вы, зачем живете, чего хотите в жизни по большому счету?
-
Понимаете и принимаете ли то, как устроен мир? Интересуют ли вас вопросы познания бытия?
-
Умеете ли управлять своим состоянием, рефлексировать? Понимаете ли последствия своих действий?
-
Распознаете ли состояния других людей и умеете ли управлять ими?
-
Принимаете ли решения и берете ли на себя ответственность?
-
Согласны ли, что все, что вы имеете и будете иметь в жизни – это результат ваших собственных решений и действий?
Если нет, можете сколько угодно ходить учиться маркетингу, финансам, стратегии, образовываться до невозможности, но, как говорится, упс…
2. Ваша бизнес-система управляема
Теперь спросите себя:
-
Достаточно ли в компании ресурсов (финансовых, материальных, человеческих)? Знаете ли вы, как их быстро «раздобыть»?
-
Эти ресурсы соответствуют тому качеству, который необходим для достижения результатов?
-
Система точно откликается на управленческие воздействия?
Если нет, компания просто не справится с возложенными на нее стратегическими задачами.
3 уровня компетенций лидера
Не менее важное условие для успешной реализации стратегии – развитые управленческие компетенции.
Есть определенная поэтапная логика этого процесса.
1. Диагностическая точность
На первом этапе важно развить способность анализировать ситуацию, понимать причины, видеть между ними связи, делать адекватные выводы. Это важно относительно внешней среды, отрасли, рынка, на котором работает компания.
Но особенно важно и сложно отработать эту точность относительно внутренней среды компании. Потому что в этой оценке срабатывает эффект «замыленности глаз», той или иной степени предвзятости, излишней идентификации себя с каждой проблемой.
2. Умение принимать точные решения
На втором этапе необходимо научиться принимать точные решения относительно того, ЧТО надо делать. И здесь я имею в виду не столько волю и решимость руководителя, сколько саму содержательную часть решения. Это точность эксперта, разработчика. Как сбалансировать задачи, выстроить рабочие процессы, какими способами оказать нужное влияние на сотрудников и т.п.
Развитость этой компетенции проверяется количеством и качеством «отторгнутых» от личности в систему управленческих технологий. Она формирует корпоративный портфель инструментов, методик, регламентов. Этот портфель должен постоянно пополняться и обновляться, быть современным (актуальным времени).
3. Внедренческая способность
Третий этап – умение довести решение до результата, реализовать намерения, провести изменения с нужной скоростью и качеством. Именно эта последняя компетенция сегодня в огромном дефиците. Мы застряли на этом уровне. Ее наращивание осложняет то, что «мы думаем, что можем…».
Это оборотная сторона информированности и начитанности. Информация доступна, знаем много, умно порассуждать – не проблема. Иногда кажется, что вокруг так много слов, что ноги вязнут. Но как немного тех, кто готов брать и делать, достигая результатов. А еще сложнее начать что-то делать по-новому или делать другое. Рельсы. Инерция. А инерционное мышление – главный враг стратегического мышления.
В малой компании, на начальной стадии развития все это (и анализировать, и разрабатывать, и внедрять) должен уметь сам руководитель. В дальнейшем он должен организовывать это через процессы и координацию работ сотрудников, оставляя за собой эти же компетенции, но на верхнем уровне. Если менеджер сам еще не освоил необходимый пакет компетенций или, освоив, не смог передать его на уровень системы – мы будем успешны только в соревновании за звание самого крутого «не-внедренца».
Чтобы проблем с разработкой и внедрением стратегии не возникало, важно смещать акценты в сторону формирования системных компетенций, гарантирующих реализацию с нужным результатом. Эти системные компетенции и должны стать природой организации, а значит, сделать «не-внедрение» невозможным. Этому будет посвящена следующая статья.
