Пётр Рыженков – бизнес-тренер, психолог, консультант, ведущий тренингов, семинаров по различным аспектам жизни организации, в том числе по организационной коммуникации. Директор Центра Психологии НГУ.
В прошлой статье мы рассмотрели распространенные модели закономерностей в развитии организационных систем. В этой – обратимся к изменениям, которые организации пытаются совершить самостоятельно. К ним относятся любые трансформации: от создания нового отдела до смены структуры или внедрения новых технологий.
При этом статистика зачастую бьёт по больному. Исследования консалтинговых компаний McKinsey и CEB CLC, например, говорят о том, что 70% изменений не приводят к запланированным результатам.
В статье разберём, почему так происходит и какие инструменты помогут руководителю выстроить изменения системно и без лишнего стресса для команды.
Что заставляет компанию меняться?
Современный менеджмент исходит из базового тезиса: «Организация – это открытая изменяющаяся система в изменяющемся окружении». Траектория изменений зависит от уровня развития компании, её масштаба и сложности задач. Если не учитывать эту логику, трансформации превращаются в «латание дыр» и быстро теряют смысл.
Экономист и педагог Милан Кубр выделяет основные факторы, которые вынуждают организации меняться:
-
Факторы внешней среды: социальные, экономические, технологические и политические.
-
Внутриорганизационные факторы: цели и задачи деятельности, применяемые технологии, организационные структуры и управленческие процессы, организационная культура, люди, эффективность работы организации.
Понимание этих факторов помогает заранее увидеть риски и подготовить почву для изменений – а значит, не оказаться в тех самых 70%.
Какой подход к изменениям выбрать?
Отношение к изменениям у компаний может быть принципиально разным. Выбор подхода напрямую влияет на устойчивость результатов и уровень сопротивления в коллективе.
-
Реактивный подход («стимул – реакция»). Компания реагирует, когда не реагировать уже нельзя. Русская пословица «пока гром не грянет, мужик не перекрестится» точно описывает эту логику. Такой подход распространен, но не способствует накоплению инновационного потенциала и усиливает сопротивление сотрудников.
-
Проактивный подход. Организация регулярно диагностирует процессы, заранее выявляет проблемы и инициирует преобразования. В условиях постоянных внешних изменений эта стратегия эффективнее реактивной.
-
Стратегия постоянного совершенствования (кайдзен). Философия кайдзен (от японского «кай» – перемена, «дзен» – мудрость) делает акцент на непрерывном улучшении процессов, а не только на результатах. Она активно применяется современными западными компаниями.
Эксперт по организационным изменениям Питер Сенге также говорит о стратегиях «глубинных» преобразований, которые одновременно меняют ценности, поведение людей и управленческие системы. Другие авторы используют термин «трансформационные изменения», подразумевая радикальную смену фундаментального характера организации.
Быстрый тест‑подсказка: если ваша компания реагирует только на кризисы – вы в зоне реактивности. Если вы предотвращаете проблемы, не дожидаясь последствий, – это проактивность. Если улучшения стали рутиной и частью культуры – вы на пути к кайдзен.
Как устроены инновационные компании?
Если изменения должны быть не разовой акцией, а частью нормальной работы, важно строить устойчивую и инновационную организацию. Ниже – десять признаков успешных организаций с сильными лидерами, по мнению психолога и бизнес-эксперта Манфреда Вриса.
-
Фокус на одном бизнесе или узком спектре продукции. Хорошие лидеры уделяют внимание одному делу.
-
Высокая чувствительность к окружению и изменениям спроса. Лидеры должны поддерживать тесный контакт с постоянными клиентами.
-
Сплоченность и сильная корпоративная культура. Лидеры видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью.
-
Рассредоточенное лидерство и развитие лидерских навыков на всех уровнях. Лидеры должны напоминать себе, что они тренеры и наставники.
-
Постоянные инновации. Лидеры должны играть главную роль в поощрении инноваций и предпринимательства.
-
Оптимистический настрой команды. Лидеры должны играть главную роль в создании атмосферы, в которой их служащим было бы хорошо.
-
Понимание клиентской значимости. Лидеры должны подавать пример «удовлетворения» постоянных клиентов.
-
Культура обучения. Лидеры – главные управляющие информации, и они должны действовать в соответствии с этой ролью.
-
Системная перспектива и синергия. Лидеры находят способы помочь подразделениям учиться друг у друга.
-
Консервативный подход к финансам. Будучи главным распределителем ресурсов, лидер должен тщательно отслеживать основные финансовые показатели компании».
В таких организациях изменения становятся естественной частью работы, а сотрудники легче их принимают.
Планирование изменений: пошаговый алгоритм
Перед запуском изменений важно чётко понять, что именно вы хотите получить, и подготовиться к прямым действиям.
-
Сформулируйте цель. Руководители компаний должны понимать, затевая изменения, на что они направлены: «на латание дыр», совершенствование конкретных процессов, внедрение частной новации или осуществление прорыва.
-
Оцените факторы влияния. Какие внешние и внутренние обстоятельства толкают к изменениям? Что будет, если ничего не делать?
-
Выберите подход. Реактивный, проактивный или постоянное совершенствование – в зависимости от зрелости культуры и срочности задачи.
-
Сверьтесь с признаками устойчивой организации. Насколько ваша компания готова к такому типу изменений? Где есть пробелы? Как их восполнить?
О том, как поэтапно проводить изменения, поговорим в следующих статьях.
А если вы хотите на практике научиться управлять изменениями, на программе MBA предусмотрен специальный «живой кейс»: студенты выезжают на реальное предприятие, проводят анализ проблемного поля, разрабатывают программу изменений, оценивают риски. Либо сами выступают заказчиками. Подробнее о том, как это происходит, – смотрите здесь.
