По данным исследования FinExpertiza, Свердловская область вошла в пятерку лидеров по сокращению бизнесов в России. За первую половину 2026 года количество коммерческих предприятий в регионе уменьшилось на 2,2 тысячи.
Что сделать, чтобы не попасть в эту статистику? Хороший вопрос. Потому что худший вариант – это бездействие. Чем дольше собственник уговаривает себя, что надежда еще есть, тем тяжелее будут последствия.
Такое явление находит отражение в известной поговорке: «Лошадь сдохла – слезь!». Лошадь здесь – это бизнес или отдельный бизнес-процесс, который требует серьезных изменений, но руководство продолжает вкладывать в него ресурсы вместо поиска нового решения. В статье мы наглядно проиллюстрируем, как абсурдно иногда это может выглядеть.
1. Мы уговариваем себя, что есть ещё надежда
Пример той самой управленческой самотерапии. Руководитель смотрит на падающие продажи, на пустые полки, на очередь из недовольных клиентов. И вместо того, чтобы признать, что модель не работает, начинает себя утешать: «В среду было на три чека больше, чем в четверг», «Один покупатель сказал, что ему нравится вывеска», «В отчёте строчка зелёная – значит, не все потеряно!»
Пример: «Вот сейчас сезон начнется» (офлайн-магазин)
Небольшой магазин одежды годами держался на продажах в торговом центре, хотя трафик в ТЦ падал два года подряд. Каждый месяц директор говорил: «Ещё чуть-чуть, вот начнётся осень – и всё попрет». Надежда подпитывалась тем, что в октябре продажи действительно росли на 15%. Но ровно настолько, чтобы покрыть аренду и не уйти в глубокий минус. А конкуренты тем временем нарастили онлайн и доставку.
2. Мы бьем лошадь сильнее
Классическая управленческая логика «если не работает, значит, надо давить больше». Это когда вместо того, чтобы признать: «Инструмент/процесс не тянет», руководство решает: «Просто недостаточно стараемся». И начинает усиливать давление – через KPI, штрафы, новые дедлайны, дополнительные акции, «ещё один рывок».
Пример: «Больше рекламы – и точно сработает» (розница)
У интернет-магазина был лендинг, который конвертировал заказы на уровне 0,3% – ниже рынка в 5 раз. Вместо анализа воронки и UX команда решила: «Просто не хватает охвата!» и удвоила бюджет на рекламу. Конверсия не выросла, а стоимость клиента стала космической. В итоге оказалось, что на первом экране не было кнопки «Купить», а форма заказа просила 15 полей, включая ИНН.
3. Мы говорим: «Мы всегда так делали»
Самая коварная управленческая отговорка. Это когда логика «работает – не трогай» мутирует в «не работает, но мы всегда так делали». Фраза становится не про эффективность, а про безопасность: она защищает от риска ошибиться, от необходимости думать и менять.
Пример: «Мы всегда отправляем КП по почте» (продажи и коммуникации)
Компания годами отправляла коммерческие предложения только вложением в email, игнорируя мессенджеры и CRM-воронки. На вопрос: «Почему не автоматизировать?» отвечали: «У нас все привыкли к почте, мы всегда так делаем». В итоге 70% писем уходило в спам или терялось, а клиенты хотели быстрого ответа в чате.
4. Мы объясняем, что наша дохлая лошадь
гораздо лучше, быстрее и дешевле
Защитная риторика, когда вместо признания провала команда начинает виртуозно продавать саму проблему. Это когда лошадь не бежит, но мы так убедительно расписываем её уникальные характеристики, что почти сами начинаем верить: «Да, она лежит, зато посмотрите, какая у неё родословная!»
Пример: «Менеджер лучше любoй CRM» (автосалон)
В автосалоне не внедряли CRM: «Наши менеджеры всё помнят, они быстрее любого компьютера найдут историю клиента. CRM – это дорого и сложно». В итоге клиенты звонили, а менеджеры не помнили, что обещали, сделки терялись, повторные продажи почти не случались.
5. Мы организовываем сравнение дохлых лошадей
Вместо того, чтобы признать: «Это решение не работает», компания устраивает целое исследование. И пытается доказать, что её неработающее решение лучше, чем другие неработающие решения.
Пример: «Какой из двух неработающих рекламных каналов лучше» (маркетинг и e-com)
Команда маркетинга видела, что ни email-рассылки, ни баннеры в старой сети не дают продаж. Вместо аудита воронки и гипотез решили: «Надо сравнить, какой канал менее мёртвый». Запустили А/В-тест: 50% бюджета на email, 50% на баннеры. Конверсия осталась около нуля, но зато появился красивый отчёт: «Email показал CTR 0,8%, баннеры – 0,6%, значит, email эффективнее».
6. Мы сидим возле лошади и уговариваем её не быть дохлой
Самая трогательная и самая бесполезная стадия отрицания. Это когда все уже видят, что решение не работает, но вместо того, чтобы его заменить, команда садится рядом, гладит по гриве и шепчет: «Ну пожалуйста, ну ещё чуть-чуть, ты сможешь».
Пример: «Сейчас все привыкнут к кассам самообслуживания» (супермаркет)
Сеть внедрила кассы самообслуживания, но они постоянно зависали, не принимали купюры и путали весовые товары. Вместо доработки ПО и обучения персонала говорили: «Люди просто не привыкли, дайте время». Каждый день фиксировали жалобы, очереди у обычных касс и возвраты из-за ошибок чека. При этом продолжали мотивировать покупателей пользоваться кассами: ставили таблички «Попробуйте, это удобно!» и даже давали за это 5 бонусных баллов.
7. Мы покупаем средства, которые помогают
скакать быстрее на дохлых лошадях
Иллюзия «волшебной таблетки»: когда вместо того, чтобы признать, что сам инструмент или подход не работает, бизнес закупает надстройки, плагины, модули, аксессуары – и искренне верит, что вот эта новая штука всё исправит.
Пример: «Докупим ещё касс самообслуживания, чтобы вытянуть трафик» (супермаркет)
В магазине и так были проблемы: кассы зависали, покупатели не хотели ими пользоваться, конверсия падала. Вместо того чтобы разобраться с ПО и UX, руководство решило: «Надо просто больше касс – тогда очередь станет короче». Закупили ещё 10 терминалов, поставили плотнее, а из-за нехватки места покупатели вообще перестали туда подходить. В итоге парк оборудования вырос, а продажи упали ещё сильнее.
8. Мы изменяем критерии опознания дохлых лошадей
Подмена результата процессом: когда бизнес не хочет видеть падение выручки, он создаёт метрику, которую легко улучшить, и объявляет её главной. Мы сдвигаем планки и подкручиваем определения так, чтобы даже лежащая лошадь формально считалась «в строю».
Пример: «Переопределяем "продажи" в "вовлеченность"» (сеть электроники)
Продажи по ключевой линейке падали третий квартал подряд. Вместо того чтобы признать потерю доли рынка и пересмотреть ассортимент, в компании решили: «Мы слишком зациклены на выручке. Сейчас важнее вовлеченность», Ввели новый KPI: количество демонстраций товара в зале, время, которое клиент проводит у витрины, число отсканированных QR-кодов. Показатели по новым метрикам выросли, а выручка продолжила падать. Но на совещаниях звучало уверенное «Мы растём по вовлечённости».
9. Мы стаскиваем дохлых лошадей в надежде,
что вместе они будут скакать быстрее
Объединение неработающих решений в надежде, что «критическая масса» плохих инструментов даст результат. Это про синергию, которой не бывает, и про иллюзию масштаба: если одно не работает, то десять таких же вдруг станут силой.
Пример: «Соберём все неудачные промо в одну мегаакцию» (продуктовая сеть)
У компании накопилось несколько провальных механик: одна с запутанными условиями, другая с низкой выгодой для клиента, третья с плохими охватом. Вместо того чтобы признать, что сами механики слабые, решили: «Сделаем из них большую акцию - фестиваль скидок» Объединили всё в один баннер, добавили слоган «Выгода на максимум» и запустили. В итоге клиент видел кашу из условий, не понимал выгоды и не покупал. Масштаб не спас суть.
10. Мы нанимаем специалистов по дохлым лошадям
Ситуация, когда бизнес вместо того, чтобы отказаться от нерабочего инструмента или процесса, берёт эксперта, чья специализация как раз в том, чтобы «выжимать максимум» из заведомо слабых решений. То есть нанимают не того, кто скажет «это не работает, давайте другое», а того, кто умеет виртуозно ездить на том, что уже не едет.
Пример: «Нанимаем аналитика, который умеет красиво объяснять плохие показатели» (логистика и остатки в рознице)
Прогноз остатков систематически ошибался, из-за чего возникали дефициты и излишки. Вместо пересмотра методологии прогнозирования наняли аналитика, чья сильная сторона – «понятная визуализация и интерпретация данных». Он сделал красивые дашборды, подробно расписал причины отклонений, построил сценарии «что если». Показатели не улучшились, но руководство стало лучше понимать, почему они плохие.
_____________________________
Есть еще множество подобных оправданий, которые позволяют избегать болезненных решений. Но чтобы действительно двигаться вперед, нужно менять бизнес-процессы: трансформировать систему управления, структуру компании, корпоративную культуру и всё то, что мешает развитию бизнеса.
Начать эту трансформацию и внедрить действительно работающие инструменты вместо попыток «оживить» или объяснить заведомо неэффективные решения – поможет экспертная команда USIB. Оставьте заявку и мы расскажем про предложение подробнее.
