Изменения в бизнес-организациях – это практически природные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Вряд ли… Мы пытаемся как-то с ней сосуществовать: отслеживать природные явления, изучать, прогнозировать. Но лучше всего получается объяснять то, что уже произошло.
В управлении изменениями мы синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов: придумываем новые инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий. И даже, когда вроде все учтено, вдруг, откуда ни возьмись, стихия…
Мы живем и работаем в условиях постоянных, мало предсказуемых изменений. В 2026 году, когда меняется сам рынок, изменения внутри организации неизбежны. Нам не дано полностью постигнуть этот феномен, но изучать, прогнозировать и учиться получать в них результат можно и нужно.
Где менять?
Когда руководитель принимает решение о преобразованиях, он всегда находится в зоне пересечения трех реальностей.
-
Производственно-технологическая реальность определяется, прежде всего, сферой деятельности. Машиностроительный завод или рекламное агентство будут иметь явную специфику в применяемых технологиях. Качество этой реальности определяется, прежде всего, корпоративным уровнем экспертности – совокупный опыт, квалификация, компетенции сотрудников компании. Изменения проводятся приказами и распоряжениями, опираясь на дисциплину и производственную необходимость.
-
Социальная реальность возникает сразу, как только мы начинаем наполнять нашу производственно-технологическую реальность человеческим ресурсом. Мы можем придумать потрясающую бизнес-идею, спроектировать под нее идеальный процесс, найти изумительные технологии. Но воплощать в жизнь все это будут люди. Качество этой реальности определяется совокупным качеством человеческого капитала. Поэтому здесь важно учитывать эмоциональную составляющую сотрудников, менять требования к должностям, систему мотивации, проводить обучение персонала, вовлекать сотрудников в процессы анализа и разработки вариантов решений.
-
Культуральная реальность является естественным результатом наших действий. Лидер и высшее управленческое звено своими решениями, реакциями на разные события, отношением к возникающим ситуациям, формируют безусловные нормы и правила корпоративной жизни. Организационная культура – наше отражение. Но в какой-то момент, она как будто отторгается от носителей и начинает жить своей собственной жизнью, очень сильно влияя на достижение целей. Эта реальность – самая консервативная часть в любой организации и самый мощный источник сопротивления персонала изменениям.
Для успешного управления изменениями важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности в организации. Любое локальное воздействие в одной из трех этих реальностей обязательно вызовет отклики (положительные или негативные) в двух других. Это только вопрос времени.
А значит, руководитель должен уметь прогнозировать отсроченные последствия от своих действий, и, учитывая их, заранее предпринимать какие-то решения, позволяющие использовать будущие положительные возмущения в системе, и снимать / снижать негативные.
Зачем менять?
Откуда может возникнуть решение о необходимости изменений в компании? Есть две здоровые причины, два «чистых» источника такого решения.
-
Цели. Изменилась стратегия (или в рамках старой стратегии появились новые цели), необходима перестройка системы для ее реализации – принимаем решение о преобразованиях.
-
Проблемы. Существуют / возникли системные проблемные точки, которые мешают эффективному функционированию системы, необходимо их устранять – принимаем решение о преобразованиях.
Таким образом, вам надо дать четкий ответ на вопрос: «Для достижения каких целей или устранения каких проблем мы это делаем?»
Как менять?
Общая логика процесса изменений очевидна на уровне здравого, управленческого смысла:
-
Видение лидера (инициатора изменений) желаемого состояния компании, ожидаемого от проведения изменений эффекта: «Зачем?»
-
Конкретизация результатов: «Каких результатов мы хотим достичь? (конечного и промежуточных)»
-
Анализ внутренней среды: «В каких условиях начинаем изменения? На что сможем опираться? Какие будут сопротивления персонала организационным изменениям?»
-
Определение концепции изменений: «Что и как будем делать?»
О том, почему изменения даются так трудно, как преодолеть сопротивление персонала и достигнуть желаемых результатов, – в следующих статьях.
