Изменения в бизнес-организациях – это практически природные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Вряд ли… Мы пытаемся как-то с ней сосуществовать: отслеживать природные явления, изучать, прогнозировать. Но лучше всего получается объяснять то, что уже произошло.
В управлении изменениями мы синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов: придумываем новые инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий. И даже, когда вроде все учтено, вдруг, откуда ни возьмись, стихия…
Мы живем и работаем в условиях постоянных, мало предсказуемых изменений. В 2026 году, когда меняется сам рынок, изменения внутри организации неизбежны. Нам не дано полностью постигнуть этот феномен, но изучать, прогнозировать и учиться получать в них результат можно и нужно.
Где менять?
Когда руководитель принимает решение о преобразованиях, он всегда находится в зоне пересечения трех реальностей.
-
Производственно-технологическая реальность определяется, прежде всего, сферой деятельности. Машиностроительный завод или рекламное агентство будут иметь явную специфику в применяемых технологиях. Качество этой реальности определяется, прежде всего, корпоративным уровнем экспертности – совокупный опыт, квалификация, компетенции сотрудников компании. Изменения проводятся приказами и распоряжениями, опираясь на дисциплину и производственную необходимость.
-
Социальная реальность возникает сразу, как только мы начинаем наполнять нашу производственно-технологическую реальность человеческим ресурсом. Мы можем придумать потрясающую бизнес-идею, спроектировать под нее идеальный процесс, найти изумительные технологии. Но воплощать в жизнь все это будут люди. Качество этой реальности определяется совокупным качеством человеческого капитала. Поэтому здесь важно учитывать эмоциональную составляющую сотрудников, менять требования к должностям, систему мотивации, проводить обучение персонала, вовлекать сотрудников в процессы анализа и разработки вариантов решений.
-
Культуральная реальность является естественным результатом наших действий. Лидер и высшее управленческое звено своими решениями, реакциями на разные события, отношением к возникающим ситуациям, формируют безусловные нормы и правила корпоративной жизни. Организационная культура – наше отражение. Но в какой-то момент, она как будто отторгается от носителей и начинает жить своей собственной жизнью, очень сильно влияя на достижение целей. Эта реальность – самая консервативная часть в любой организации и самый мощный источник сопротивления персонала изменениям.
Для успешного управления изменениями важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности в организации. Любое локальное воздействие в одной из трех этих реальностей обязательно вызовет отклики (положительные или негативные) в двух других. Это только вопрос времени.
А значит, руководитель должен уметь прогнозировать отсроченные последствия от своих действий, и, учитывая их, заранее предпринимать какие-то решения, позволяющие использовать будущие положительные возмущения в системе, и снимать / снижать негативные.
Зачем менять?
Откуда может возникнуть решение о необходимости изменений в компании? Есть две здоровые причины, два «чистых» источника такого решения.
-
Цели. Изменилась стратегия (или в рамках старой стратегии появились новые цели), необходима перестройка системы для ее реализации – принимаем решение о преобразованиях.
-
Проблемы. Существуют / возникли системные проблемные точки, которые мешают эффективному функционированию системы, необходимо их устранять – принимаем решение о преобразованиях.
Таким образом, вам надо дать четкий ответ на вопрос: «Для достижения каких целей или устранения каких проблем мы это делаем?»
Как менять?
Общая логика процесса изменений очевидна на уровне здравого, управленческого смысла:
-
Видение лидера (инициатора изменений) желаемого состояния компании, ожидаемого от проведения изменений эффекта: «Зачем?»
-
Конкретизация результатов: «Каких результатов мы хотим достичь? (конечного и промежуточных)»
-
Анализ внутренней среды: «В каких условиях начинаем изменения? На что сможем опираться? Какие будут сопротивления персонала организационным изменениям?»
-
Определение концепции изменений: «Что и как будем делать?»
О том, почему изменения даются так трудно, как преодолеть сопротивление персонала и достигнуть желаемых результатов, – в следующих статьях.
На практике отработать навык управления изменениями вы можете программе MBA USIB. Этой теме выделен отдельный модуль, на котором студенты анализируют проблемное поле реального предприятия, разрабатывают программы изменений, оценивают риски. Следующий старт в Екатеринбурге – 24 апреля. Узнать подробнее
