Не секрет, что сейчас для бизнеса наступили не лучшие времена: экономика и геополитика вносят свои коррективы. Сотрудники чувствуют это так же, как и собственники. Продажи падают, премии уменьшаются, индексации зарплат не происходит, а куда ни посмотри – сокращения рядового персонала. Объем работы при этом зачастую повышается, а вместе с ним стресс и общая тревожность.
Как вести себя лидеру в такой ситуации? Как сохранить ясность мышления самому и настроить на позитивный лад свою команду? Примерно так звучит один из частых запросов от собственников и руководителей бизнеса в 2026 году. В статье попытаемся найти ответ через самодиагностику.
3 вопроса самому себе
Когда ситуация вокруг меняется, важно уметь находить ответы внутри себя. Очень хочется дать краткую и понятную инструкцию по действию в любой кризисной ситуации, но это то же самое, что лечить аспирином любую болезнь.
Для того, чтобы из этой статьи вы могли унести практическую пользу, я приглашаю вас сделать небольшой мысленный эксперимент. За пять минут вы не просто ответите на важные для себя и своего бизнеса вопросы, но и просто сможете успокоиться, найти точку опоры и ресурс двигаться дальше.
1. Что со мной?
Сделайте глубокий вдох и выдох. Замедлитесь на несколько секунд.
-
Что сейчас внутри вас? Какие мысли доминируют? О чем они? О прошлом или будущем, о каком аспекте вашей деятельности?
-
Обратите внимание, как эти мысли перетекают в эмоции. Что просыпается в вас в связи с ними: грусть, беспомощность, гнев, тревога, бессилие? Может, радость от того, что появилась ясность или новые возможности? Или, наоборот, возможностей стало меньше, но от этого вам наконец стало проще?
-
Эмоции перетекают в телесные ощущения. Что в теле? Расслабляются или напрягаются мышцы? Какие именно части тела реагируют на то, что вы думали и чувствовали? Замечали ли вы, как это проявляется в вашей обычной жизни? Может, сейчас вы поняли, что напряглась поясница? Возможно, вы так часто напрягаете ее в жизни, что это напряжение стало хроническим?
2. Что с командой?
Когда вы понимаете, что происходит с вами прямо сейчас, можно переходить к диагностике состояния команды.
-
Какие эмоции сотрудников я могу заметить, как они проявляются? Как я могу проверить, что это действительно так?
-
Какие факты в поведении сотрудников присутствуют? Есть ли фактические заявления на увольнения, повышения, индексацию? Как сотрудники выражают запросы на изменение ситуации или вообще не выражают? Выполняются ли планы в натуральных показателях, задачах, конверсиях?
-
Как проходят встречи и совещания? Молчат или проявляются, перекладывают ответственность на руководителей или сами ищут решения?
-
Какая метафора происходящего приходит вам в голову? В чем есть сильные стороны у этой метафоры? В чем ее ограничения и как их можно нивелировать?
3. Что с целью?
Осознав, в каком состоянии Я сам и моя команда, можно увидеть, какую потребность мы сейчас удовлетворяем. К сожалению, очень часто это совсем не то, ради чего мы все собрались в компании.
Например, мы уволили часть сотрудников и никому не рассказали о причинах и потребностях этого решения. На встречах сотрудники отмалчиваются или, наоборот, обвиняют друг друга во всех неудачах. Цель, которую мы заявляем для решения, – выполнение планов по прибыли. А реальная цель сотрудников – обезопасить себя от увольнения, т. к. они не знают, по какой причине были уволены люди и планируются ли увольнения еще.
Все неясности и неопределенности должны быть заполнены. Если мы не заполняем их сами, их заполнят сотрудники. И скорее всего, это будет не то, что нужно компании, а то, что удовлетворяет сиюминутные потребности сотрудников.
Если я понимаю, что со мной и моим состоянием в настоящее время, что с моей командой и как первое и второе влияет на движение к цели, то как руководитель я могу выбирать методы, действия и реакции, исходя из реальной, текущей потребности. В таком случае движение к цели будет более точным и человечным по отношению ко всем участникам.
3 кита в работе с командой
Методы в работе с командой могут быть самые разные. Кто-то выбирает обещания, уговоры и упрашивание, кто-то – неоправданную критику, агрессию и надменное отношение. Кто-то замер и ничего не предпринимает, а кто-то идет и честно говорит о том, что происходит в компании. Всё это нормальные способы реагировать на изменение ситуации, если руководитель осознает, что делает, его действия отвечают актуальной потребности и цели этого действия и берет на себя ответственность за выбор, способ и последствия = цель этого управленческого воздействия.
Это и есть 3 ключевых фактора, на которые нужно опираться руководителю в первую очередь:
-
Осознание того, что есть прямо сейчас – проверенных фактов, а не гипотез или фантазий о ситуации.
-
Актуальность действий, решений, процессов, встреч, слов и проявления эмоций в настоящем моменте.
-
Ответственность за то, как я проявляюсь в новой реальности и к чему приводят мои действия – необходимо принять и то, что мне нравится, и то, что не хочется присваивать.
Опираясь на эти факторы, вы сможете выстраивать эффективные отношения с командой. Отношения, ведущие к результату, который нужен именно сейчас и будет наилучшим образом отвечать потребностям команды, а значит, и собственника. Ведь команда – это группа людей, собравшихся вместе для достижения общей Цели!
