Программы
Автор: Юлия Федорова
Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции», можно обнаружить закономерность. При прочих равных условиях одни достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду. При этом уровень заработной платы – средний по городу, а у сотрудников, что называется, «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма прилично, давая плюсом полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело?
Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату, и лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу?
Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании?
Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивирующим фактором для персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. А, если и замотивирует, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.
В качестве примера можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо, проведенный им на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигала 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Когда, впоследствии, инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Помимо гигиенических факторов, к которым относятся:
заработная плата
условия труда
политика компании
взаимоотношения в коллективе
Мотивационные факторы, которые, как правило, связаны с содержанием работы:
возможность успеха
карьерный рост
признание и одобрение результатов работы
возможности творческого роста
Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.
Или у вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату.
Чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.
Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.
Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда.
Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж.
Детальная оценка менеджеров показала, что актуальными потребностями в группе являлись потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании.
Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов. Руководителю было предложено следующее решение:
Таким образом, был получен объективный результат:
взаимоотношения между группами наладились;
каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;
группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.
Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции.
В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей. Если для ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:
Если у подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству:
Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди:
Расставив эти акценты правильным образом, Вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с вами.
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
От редакции
Тему мотивации, работу с персоналом в теории и на практике разбирают на курсах MBA, mini-MBA «Управление компанией» в УСИБ. Оставьте заявку, если хотите получить подробную программу и узнать о старте обучения. Занятия проходят в Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени.