Российский рынок общественного питания продолжает нести потери. По данным сервиса «Контур.Фокус», только за первый квартал 2026 года в России закрылось 11 200 ресторанов и кафе – на 31% больше, чем годом ранее. Среди основных причин: снижение потребительской активности, рост арендной платы и изменения в налоговой системе.
Выпускник MBA в Тюмени, предприниматель, франчайзи сети ресторанов «БлинБери» и Суши Wok Александр Герасимов рассказал, как сохраняет бизнес на плаву и почему видит будущее российского общепита в локальных форматах и аутентичной кухне.
Ресторанный бизнес в кризис: почему
предпринимателям становится все сложнее
В общепите, как в любом другом бизнесе, можно быть на коне, а через 2-3 месяца кризисных явлений остаться без штанов. Поэтому к открытию собственного заведения нужно ментально созреть.
Я, например, по образованию инженер и финансист. До 2011 года продавал автомобили в Тюмени, потом 10 лет руководил отделом Газпрома в Астрахани. Но со временем понял, что не смогу реализовать себя полностью, работая в найме.
2025-й и 2026-й годы проверяют предпринимателей на прочность, и некоторые с этой дистанции сходят. Многие мои друзья-предприниматели возвращаются в найм. И сегодня они составляют серьезную конкуренцию менеджменту этих компаний, потому что уже не боятся ничего.
Но даже в самые сложные времена мы стараемся адаптироваться к рынку и его вызовам: оптимизируем процессы, закрываем неэффективные проекты, чтобы создавать новые.
Антикризисные меры для бизнеса: что помогает
нам сохранять прибыль
1. Пересмотрели финансовую модель и изменили ценообразование
Сегодня мы наблюдаем пик замедления экономики. Это привело к тому, что цены начали повышать все: застройщики, девелоперы, строители, производители материалов. За один и тот же набор услуг разница в стоимости составляет 10-15% по сравнению с прошлым годом.
При этом спрос начал снижаться. Мы видим, что люди уже не могут позволить себе тот же объем товаров и услуг, который был доступен им год или два назад.
Мы все заигрались. И нам сегодня надо начать с себя. По моему убеждению, как только мы все начнём сами снижать розничные цены своих услуг, инфляция и ставка рефинансирования пойдут на спад, а нам всем станет жить проще.
Этот принцип сегодня формирует наше новое ценообразование. На все меню мы снизили цены на 15%. И стали доступнее не за счет ухудшения качества, а благодаря оптимизации бизнес-процессов.
2. Оптимизировали организационную структуру
Мы сократили лишние бизнес-единицы и перераспределили обязанности между сотрудниками, укрупнили пятна ответственности. Если раньше за каждое направление отвечал отдельный специалист, то сегодня, например, один сотрудник полностью замыкает на себе работу с сырьевой матрицей, и у него еще остается время на другие задачи.
Время работать на износ. И тот, кто пойдёт за предпринимателем в эту неизвестность и пройдет ее, тот будет в будущем формировать основной костяк успешных проектов. Остальным лучше сойти с дистанции.
3. Провели анализ поставщиков и снизили расходы на аренду
Пузырь по ценам у контрагентов тоже был раздут. Поэтому мы начали искать более выгодные предложения. Интересно, что после этого бывшие поставщики и арендодатели стали отпускать цены.
Например, я рассматривал аренду помещения на фудкорте одного из торговых центров Астрахани. Стоимость составляла 360 000 рублей за 30 квадратных метров. Я предложил снизить цену до 180 000 рублей, но получил отказ. После моего ухода помещение арендовал другой ресторан всего за 120 000 рублей. То есть первоначальная стоимость была завышена практически втрое.
4. Монетизировали продукцию, которая раньше предоставлялась бесплатно
Несколько лет назад мы заметили, что соевый соус, имбирь и васаби, которые автоматически добавлялись к заказам, многим клиентам просто не нужны. Мы приняли решение продавать эти позиции отдельно по символической цене.
Только это решение позволило нам экономить почти миллион рублей ежемесячно.
Кроме того, мы смогли снизить стоимость основной продукции, поскольку перестали включать дополнительные ингредиенты в себестоимость. Гости могут выбирать товары осознанно, кроме этого наносится меньше вреда экологии. Мы видим, что многие бренды в стране сегодня подхватывают этот тренд.
5. Внедряем роботизацию производства
Сейчас мы реализуем проект по роботизации производства в нашей сети в ряде городов. Мы детально проанализировали работу поваров и поняли, что многие процессы можно автоматизировать.
И действительно, китайцы очень далеко в этом направлении продвинулись. Сейчас существуют агрегаты, которые практически сами готовят роллы в 2-3 раза быстрее. Скрупулезно, чётко, без ошибок. Повар здесь работает как оператор по заполнению начинок.
Конечно, это недёшево. Один такой агрегат стоит 800 000 рублей. Но мы понимаем, что окупим его в первый год за счёт того, что сэкономим поварские часы. Плюс снизим требования к уровню подготовки специалистов.
6. Автоматизируем работу колл-центра с помощью ИИ
С каждым годом найти сотрудников становится все сложнее. Поэтому мы рассматриваем использование полностью автоматизированного колл-центра на базе искусственного интеллекта.
ИИ сможет принимать заказы по телефону и консультировать клиентов не хуже опытного специалиста. То, что еще недавно казалось далеким будущим, сегодня уже становится реальной частью бизнеса.
7. Сократили количество локаций
В прошлом году, когда выручка за полгода снизилась на 30%, мы приняли решение закрыть две точки, несмотря на то что они приносили прибыль. Мы понимали, что сможем сохранить прежний объем выручки, используя меньшее количество площадок и сократив операционные расходы. В результате количество локаций уменьшилось, а чистая прибыль выросла.
Это всегда очень сильно бьёт по гордости. Многие предприниматели на этом прогорают, потому что до конца любят эту «дохлую лошадь».
8. Вернулись к операционному управлению
Во время кризиса предпринимателю приходится лично контролировать ключевые процессы.
Нужно анализировать все: как работает повар, администратор, оператор колл-центра? насколько хорошо работают мобильное приложение и сайт? как выстроена коммуникация с клиентом? Сегодня я вижу свой основной фокус в этом.
9. Сосредоточились на наиболее прибыльных направлениях
Иногда основной доход приносит всего 20% ассортимента. Поэтому важно регулярно пересматривать перечень товаров и услуг, которые предлагает компания. Возможно, вместо того чтобы превращаться в мультикомпанию, лучше сосредоточиться на одном направлении и довести его до совершенства.
Порой мы гонимся за масштабами, за тиражированием своих успешных проектов, забывая о том, что лучше отточить продукт, ценности, команду. И уже потом идти дальше.
10. Сделали ставку на аутентичный продукт
Сегодня выигрывают заведения, которые работают с душой. Люди тянутся к брендам, у которых есть ценности, философия и собственная история. Именно поэтому мне близка концепция «БлинБери».
У каждого, наверное, в детстве было это чувство: когда ты утром просыпаешься, а мама или бабушка жарит блины. И этот запах окутывает весь дом. Мы хотим, чтобы в любом городе человек мог зайти в «БлинБери» и почувствовать этот вкус дома, уюта и заботы.
Сегодня это сеть из 150 заведений по стране и ближнему зарубежью, часть из которых сделаны в формате ресторанной посадки (гранд-локации). Кризис заставляет задуматься и о более простых, востребованных форматах, поэтому в скором будущем откроем маленький стрит буквально на 55 квадратов. «Наш продукт для всех» – сегодня наш девиз.
Будущее общепита в России: ставка на локальность и
гастрономическую аутентичность
Я считаю, что российский общепит сегодня находится на очень высоком уровне. Сильные рестораны открываются в Тюмени, Екатеринбурге, Москве, Казани, Санкт-Петербурге, Тобольске и на Черноморском побережье. Красноярск я вообще считаю региональной столицей российской гастрономии.
Наши заведения уже не уступают европейским и американским. У нас формируется собственная гастрономическая культура. Главное, чтобы она преследовала этот тренд аутентичности и максимально отражала богатство нашей страны, ее национальный культурный код.
________________
Александр ездил на обучение в USIB из Астрахани в Тюмень и Екатеринбург. Его дипломный проект по разработке антикризисных мероприятий для бизнеса был признан лучшим в группе.
Если вы тоже хотите получить практические инструменты управления бизнесом и уже в процессе обучения прописать план мероприятий по сохранению и развитию вашей компании, приходите на обучение в USIB. Подробнее о программах по ссылке
