Система обучения и развития персонала  - это конкурентное преимущество компании. Миф или реальность?

Патрушева Лилия
Директор департамента персонала ЗАО «Сталепромышленная компания»
Преподаватель Урало-Сибирского Института Бизнеса, научный руководитель программы Управление персоналом. Мастерский курс

Большое количество организаций продолжают настаивать, что существующая у них система обучения и развития персонала является конкурентным преимуществом компании. Вот уже несколько лет – это миф, который усердно поддерживают по большей части сами HR-специалисты.

Безусловно, когда-то на заре рождения молодого российского менеджмента, наличие нескольких обучающих программ в организации было сильной стороной той компании, в которой это носило плановый и системный характер. А что сейчас? Почему это перестало работать на создание конкурентных преимуществ? Основных причин несколько:

• Практически все руководители, которые знают о важности человеческого ресурса, обладают набором семинаров, тренингов, а в лучшем случае системой обучения.
• Наличие самой системы развития персонала становится обязательным требованием для любой компании, которая обладаем стратегическими целеустановками и стремится развиваться во времени.
• На рынке образовательных услуг сосредоточено большое количество однотипных программ. А это значит, что компании обучают своих сотрудников одним и тем же технологиям, что и их конкуренты.
• Крайне мало предприятий, умеющих по факту, а не на словах, оценивать эффективность существующей системы обучения и развития. Используя традиционную модель оценки Киркпатрика, HR-специалисты компаний останавливаются лишь на оценках реакций участников, их удовлетворённости и замерах учебных результатов.
• Не все преподаватели и тренеры готовы формализовать критерии эффективности своей программы и брать за это ответственность и т.д.

Что же делать руководителям, службам персонала и корпоративным университетам в сложившихся рыночных условиях? Ответ очевиден - повышать скорость внедрения и перевода полученных знаний, умений и навыков в РЕЗУЛЬТАТЫ деятельности. Та компания, которая сделает это в более короткие сроки, будет:

- наиболее динамично развивающейся,
- наиболее адекватной к требованиям динамично развивающегося рынка,
- наиболее конкурентной, т.е. наиболее эффективной.

А это как раз тот результат, на который настроена вся система менеджмента, система управления человеческим потенциалом на предприятии.

Хорошая новость состоит в том, что двигаться в этом направлении можно без особых материальных и интеллектуальных инвестиций. Приведу несколько инструментов повышения этой скорости.

Инструмент первый
Перед тем как отправлять сотрудников на обучение важно не только ответить на вопросы «Кого и чему обучать?» (это уже научились делать многие). Но и, ВНИМАНИЕ, уважаемые руководители, ответьте себе на вопрос: «Какие новые задачи или полномочия будут у сотрудников по итогам обучения? Какие требования по его эффективности будут предъявляться после прохождения конкретной программы обучения?» Важно, чтобы не только руководитель подразделения ответил для себя на эти вопросы, но и сообщил обучаемому сотруднику о своих ожиданиях по повышению конкретных результатов.

Инструмент второй
Необходимо не только на словах рассказывать преподавателю/тренеру о своих ожиданиях от программ обучения, а сформулировать техзадание и цели, за которые сторонний консультант должен нести ответственность, как за результаты обучения. Ведь задача этого преподавателя «сработать» под бизнес-цели конкретной организации, а не просто чему-то обучить сотрудников предприятия. 

В качестве примера могу привести техзадание для базового тренинга продаж «Сталепромышленная компании».


Инструмент третий
Определите перечень критериев, по которым вы будете оценивать эффективность обучения, как на поведенческом уровне, так и на уровне бизнес-результатов. Многие менеджеры уже научились проводить оценку учебных результатов благодаря проведению тестов или решению кейсов до и после обучения. В данном же описании инструмента речь  идёт о показателях, промониторив которые, руководитель или HR-менеджер смогут определить применение полученных знаний и навыков в рабочем процессе после пройденного обучения. Эффективность обучения  может быть определена только в том случае, если будут четко выделены количественные или качественные критерии, как основания для сравнения достигнутого и запланированного результата и единицы измерения результатов.

Инструмент четвёртый
Менять поведение очень трудно. По возвращении после тренинга в «реальную» жизнь  важно, чтобы на предприятии была разработана система посттрениговых мероприятий, позволяющая поддерживать своих сотрудников в новых начинаниях, помогающая перевести полученные знания в навыки. Посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов, обеспечивающая дополнительную отработку и применение знаний, умений, навыков, полученных участниками на тренинге, в ходе профессиональной деятельности.

Перечисленные выше четыре несложных инструмента не требуют денежных инвестиций, но их внедрение позволят компании повысить свою результативность, повысить скорость перевода новых знаний в навыки и безнес-результаты. Именно при таком подходе система обучения и развития человеческого потенциала вновь становится конкурентным преимуществом компании.