Система мотивации персонала или зачем менеджеру "морковка"?

Федорова Юлия, консультант по управлению персоналом Центра оценки и мотивации персонала

Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят». Другие платят своим «подопечным» весьма приличную заработную плату, оплачивают полный социальный пакет и… в 18.05 в офисе как в пустыне, телефоны звонят, клиенты в недоумении, а руководитель подсчитывает убытки. В чем же дело в данной ситуации?

Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу? Как стимулировать сотрудников?

Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании? Как разработать наиболее подходящую систему управления персоналом?

Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивацией персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. Но если стимулирование персонала материально и принесет эффект, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.

В пример можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо. Эксперимент он провел на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923-1924 годах. На предильном участке в текстильной фабрике, текучесть рабочей силы на участке достигала 250%, тогда как на других участках составляла 5-6%. Были предложены – материальные способы стимулирования сотрудников производства, но это не смогло повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка. И президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо.

После изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо понимал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения. Нужна была другое стимулирование персонала  И он предложил в качестве эксперимента установить для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Эта система мотивации персонала оправдала себя.  Когда, впоследствии,  отменили эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Помимо гигиенических факторов стимулирования персонала, к которым относятся:

Существуют факторы стимулирование персонала, которые, как правило, связаны с содержанием  работы:

Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. И исходя из этого создать индивидуальную для своих сотрудников систему управления персоналом Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.   

Или у Вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату.

Для того, чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник  разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет стимулировать сотрудника.

Следует учитывать, что одна только мотивация сотрудника не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому  при построении системы мотивации персонала

Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики нашего Центра оценки и мотивации персонала. Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что мотивацией персонала являлась потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами  происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов. На предприятии важно привязывать её к результатам труда.

Руководителю было предложено следующая система мотивации персонала:

1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.
2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.

Таким образом, был получен объективный результат:

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции, и все это благодаря индивидуальной системе мотивации персонала.
В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей по управлению персоналом.

Факторы мотивации персонала:

Если для Ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания

Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте их по служебной лестнице
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
 
Если Ваши менеджеры креативные и творческие люди:

1. Обеспечивайте им возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

 
Расставив эти акценты правильным образом, выстройте наиболее подходящую систему мотивации персонала, и  Вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В  Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя  или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как  само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.