Корпоративная культура или кризис смысла

Сергеева Ольга Борисовна - преподаватель кафедры менеджмента Урало-Сибирского Института Бизнеса (USIB), бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом // журнал "Помещик", №10(19), октябрь 2005


Русский бизнес переживает экзистенциальный кризис. Ему впору обратиться к психотерапевту.

- Помогите, доктор, я не знаю, зачем я существую. Я потерял смысл жизни.

- Так-так, посмотрим-посмотрим... Скажите, господин бизнес, а как вы жили раньше?

- Так я ж раньше об этом не думал, доктор! Я раньше вообще ни о чем не думал, некогда было. С утра до ночи деньги зарабатывал, от рэкетиров отбивался, нишу занимал, связи налаживал. Не до смысла было, доктор!

- И что же произошло?

- В том-то и дело, что все произошло. Денег заработал, виллу построил, сына в Гарвард пристроил. Одним словом, на жизнь не жалуюсь. А тут оглянулся - батюшки-светы, у меня ж народу тыща человек работает. И всем, оказывается, надо куда-то двигаться. И двигать их в это "куда-то" должен я, представьте себе! А я понятия не имею, куда их двигать, доктор. Я ж не Прометей, в самом деле.

- А что, просто деньги зарабатывать им уже неинтересно?

- Вот и я говорю: ходили бы себе спокойно на работу, как раньше, деньги зарабатывали. Так нет! У них, видите ли, вскрылась острая неудовлетворенность стратегическими перспективами и отсутствием корпоративного единства! Вы представляете?! И что прикажете с этим делать? Когда я гнал свой первый вагон с металлом, разве могли мне привидеться такие проблемы в самом страшном сне?

Да, появились у компаний новые проблемы: миссия, стратегия, ценности и смыслы. Детство кончилось, бизнес вырос из коротких целей обеспечения доходов собственникам и вышел на социальную арену. И оказалось, что кроме добывания прибыли у бизнеса есть еще много других задач. Например, социальная ответственность. Например, изменение социального контекста к лучшему. Например, создание смысла жизни и перспектив для тысяч и тысяч специалистов и менеджеров, стремящихся к развитию. И оказалось, что предпринимателю мало чуять, где деньги. От него сегодня потребовалось стать еще и социальным лидером, то есть тем, кто указывает людям вектор, направление движения в будущее.

Корпоративная культура сегодня приобретает особую актуальность не только на западе, но и в России. Как только конкуренция достигает известной точки накаливания, появляется потребность создавать дополнительные конкурентные преимущества. Корпоративная культура и является таким дополнительным конкурентным преимуществом. Причём конкурентами тут выступают не только и не столько борющиеся за клиентов компании, сколько работодатели, которые борются за лучший персонал на рынке труда. Дело в том, что корпоративная культура как инструмент менеджмента и маркетинга работает на оба рынка: рынок труда и рынок капитала. Компания продает себя не только внешним клиентам, но и внутренним, т.е. собственным работникам. Как только в стране начинается "война за таланты", или хотя бы за высокую квалификацию сотрудников, у компании появляется необходимость быть привлекательной для собственных работников и для кандидатов в работники.

Воровство и переманивание лучших людей, head hunting и прочие моральные и не очень моральные методы концентрации у себя "сливок" трудового ресурса вынуждают менеджеров и собственников заботиться о корпоративной культуре. Почему? Потому что чем выше профессиональный и личностный уровень работника, тем в большей степени его мотивация из материальных факторов начинает смещаться в нематериальные. Его волнует уже не только и не столько заработная плата, сколько стиль руководства в компании, уровень менеджмента, перспективы профессионального роста, а иногда ему даже нужна команда единомышленников. Людям становится важно, ради чего они работают, что полезного они делают для других, каких этических правил придерживаются в компании, ценят ли здесь в сотрудниках здоровую амбициозность, человеческое достоинство, креативность, происходят ли здесь прогрессивные изменения. Эти "культурные потребности" нормальных людей можно перечислять очень долго, у здорового развивающегося человека их очень и очень много. Начиная от интерьера рабочих кабинетов и качества сантехники в туалете и заканчивая возможностью реализовать амбициозные проекты и даже мечты. Ведь большую часть жизни мы проводим на работе. Поэтому компания становится целым миром в миниатюре, где человек хочет иметь возможность целостно реализоваться. В противном случае он в определенный момент покидает компанию.

Для российского менеджмента обращение к такому инструменту управления, как корпоративная культура, отнюдь не является чем-то новым. Скорее это хорошо забытое старое. В России, стране, которая постоянно воевала, всегда хорошо знали, что побеждает не столько сила, сколько вера. Значение идеологии здесь понимали очень хорошо. Никакое руководство у нас не обходилось одним лишь "командиром", рядом всегда был "комиссар". Командир отвечает за достижение целей, комиссар - за командных дух, за тот особый настрой в людях, без которого поставленные цели никогда не будут достигнуты.

Кризис идеологии был вызван сменой эпох: социалистическая идеология уже не работала, а капиталистическая еще не была создана. И сейчас она создается, с огромным трудом, но все-таки прогресс уже намечается. Это не простая проблема - заставить русского человека полюбить капитализм и вдохновиться идеей денег. Нужно что-то сверх этого. Как гласил девиз одной из купеческих гильдий, "Прибыль превыше всего. Но честь превыше прибыли". Задача постановки корпоративной культуры не всем компаниям по зубам, потому что не каждый руководитель является лидером в этом исконном прометеевском смысле слова, т.е. тем, кто дает людям ценности и смыслы, вектор развития. Также не каждый может становиться политиком, а не только решать экономические задачи. Но ведь управление людьми - это в любом случае политика. И важнейшими вопросами для руководителя-идеолога становятся цели, вдохновляющие задачи, этика, будущее, воспитание молодых лидеров. Можно иметь власть над кошельком людей, а можно - над умами. Настоящие лидеры всегда использовали власть, чтобы реализовывать свои планы и идеи совместно с командой.

Однако все не так плохо. Во всяком случае, мой опыт работы с руководителями на наших программах МВА ( Master of Business Administration) и на корпоративных тренингах показывает, что, во-первых, уже до всех дошло, что "не хлебом единым" жив их работник и что без ценностей жизнь компании пуста и даже опасна. А во-вторых, наши менеджеры вполне способны, при хорошем тренинге и грамотном сопровождении, формулировать и внедрять прогрессивную корпоративную идеологию.

Без корпоративной культуры, как было сказано выше, жизнь компании пуста, а на известном этапе даже опасна: сотрудник должен хорошо представлять себе, "что такое хорошо и что такое плохо" в нашей компании, а сформулировать и сообщить ему нашу шкалу ценностей и свод правил обязан менеджмент. Кроме того, корпоративная культура становится сегодня способом сделать жизнь сотрудника в компании наиболее привлекательной. Дело в том, что все компании сейчас становятся стандартизированными, как и продукты, услуги и технологии. Поэтому корпоративная культура оказывается единственной вещью, благодаря которой одна компания отличается от другой. Только культура делает компанию уникальной. В это понятие входят и особенные вечеринки и другие способы совместного отдыха, и различные соревнования, как спортивные, так и производственные, которые сейчас снова входят в моду, и органы самоуправления, особые способы поздравления и вознаграждения сотрудников и многое другое.

В западном менеджменте активно используется такой культурный инструмент управления, как "стержневые ценности". Это понятие ввели в оборот Коллинз и Поррас в книге "Построенные навечно: успешные привычки дальновидных компаний". Они исследовали ряд компаний, добившихся прочного и долголетнего успеха на рынке. Причина, по мнению Коллинза и Порраса, в том, что они остались верны своим стержневым ценностям. В то же время они оказались способны изменяться, даже коренным образом, и посмотреть в лицо новым трудностям. Исследование показало, что стержневая идеология определяет "живучесть" организации. Это последовательно поддерживаемое самобытное лицо компании, которое больше, чем товары, рыночные циклы, технологические прорывы, причуды руководства или конкретные лидеры определяет стабильность и успешное развитие компании в течение долгого времени. Эти стержневые ценности, уверяют авторы, равноценны генетическому коду компании. Есть даже такая позиция в компаниях - советник по стержневым ценностям, она очень напоминает наших бывших комиссаров и парторгов.

И в целом можно сказать, что девиз современных бизнес организаций: Added value - добавь ценности!