Командообразование - блеск и нищета команды |
Ольга Сергеева (Командообразование - блеск и нищета команды)
Консультант по управлению, Зав. кафедрой организационной психологии Урало-Сибирского Института Бизнеса
Ханин В.Н. Интервью // журнал «Екатеринбург»
Виктор Ханин, к.п.н., преподаватель Урало-Сибирского Института Бизнеса (USIB), консультант по управлению
Менеджмент – это увлекательная игра. Игроки, ясное дело, менеджеры. Приз, за который борются игроки, описан известным тезисом примерно в таком духе: «Суть управления состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими». Менеджеры состязаются не между собой, а как раз с этими «другими», т.е. с персоналом. В этом состязании последовательно применяются все новые и новые инструменты (что не исключает хорошо забытых старых). Тут тебе и допинги (бенефиты), и манипуляции (искусство менеджера дергать за чувствительные ниточки), и судейство, честное и не очень (оценка результативности и поведения), и целеполагание в виде пъедестала (достижения и профессиональный рост), и спортивный азарт (вызов и конкуренция).
Сегодня в менеджменте активно исследуются психологические способы управления, т.е. направленные на внутренний мир сотрудников. Стало понятно, что внешние способы - принуждение и контроль во всех его формах – гораздо более затратны и менее эффективны. Эффективность представляет собой пропорцию «mini-max»: при минимуме затраченных ресурсов – максимум результата. А ресурсы менеджера – это время и душевные силы, затрачиваемые на процесс организации работы сотрудников. Сократить затраты этих ресурсов можно единственным путем – включить механизмы, при которых «Надо» менеджера преобразуется в «Хочу» сотрудников. В этом суть мотивационного менеджмента в отличие от административного.
Стратегию менеджмента пришлось поменять с административных рельс на мотивационные, когда с очевидностью обнаружилось, что «все стали больно умные». Высшее образование стало массовым, и любой бухгалтер или кладовщик оказался мыслящим существом, пользующим компьютер в качестве обыденного инструмента труда. Это означает, что древняя презумпция административного менеджмента «Я начальник, ты дурак» утратила свою магическую силу. Стало ясно, что теперь управлять надо как-то иначе. Вначале этот факт воспринимается как ограничение и удорожание. Ведь управление кажется более сложным делом, если объектами управления оказываются не землекопы, а личности. Однако оправившись от первого испуга, можно, как принято у продвинутых менеджеров, обстоятельства превратить в возможности, а вред – в пользу. Личность сотрудника – она тоже человек, в смысле ничто человеческое ей не чуждо. Больше того, ей свойственны многие полезные склонности. Например, здоровая склонность к постоянному росту, к творчеству, к риску и испытанию, к захвату новых территорий, к игре и соревновательности. Есть и другие склонности: получать одобрение окружающих, боязнь оказаться хуже других или быть непринятым и т.п. И все это можно с успехом применить для пользы бизнеса.
Командообразование из детства. Раскопки нашего двора
Любая морковка, запускающая наше «хочу», произрастает из архетипических глубин бессознательного. Сегодня в бизнес-консалтинге Фрейд был бы номером один. Возьмем, к примеру, такую архетипическую мечту, как «команда», где один за всех и все за одного. Кто в детстве не мечтал сколотить крепкую банду, простите, команду из трех-пяти самых преданных друзей, и – отправиться… или – устроить…словом, замутить такое, чтобы все в округе поняли, на что мы способны. Попасть в команду будет не просто – надо пройти испытание на преданность и смелость. Скорее всего, у нас будет пароль и собственный язык, который не сможет понять никто, кроме членов братства. Конечно, нас ждут нешуточные драмы, когда надо будет жертвовать собой ради других и проявлять настоящий героизм. Нас наверняка будут пытать учителя, родители и враждебные к нам команды, а простые посредственности, лишенные всякого членства и живущие растительной жизнью, будут смотреть с завистью и перешептываться, пытаясь разгадать смысл нашего сообщества. Но нас будет объединять общая тайна, священная и прекрасная, ради которой и двойку схлопотать, и ремня получить – не жалко.
И это еще не суть дела, не все объясняется подростковой романтикой. В конечном итоге любой лидер мечтает создать особый мир – свой мир, населенный особыми людьми – своими людьми. Только создавая свой мир, лидер может «вернуться домой», приблизиться к тому раю, картинка которого запечатлена с детства в его душе.
Теперь пора ввести еще одно понятие, без которого нет смысла говорить о командообразовании – это понятие проекта. Команда существует ради реализации проекта, и никак иначе; нет проекта – нет команды. А если есть – то это не команда, а дружеская компания. Когда руководитель просит нас провести командообразование, просто чтобы сотрудники хорошо друг к другу относились, - это про другое. Команда начав существовать ради поддержания самой себя, не решая внешнюю задачу, мигом теряет все свои экстраординарные свойства. И эта внешняя задача не есть выполнение ежемесячного плана продаж. Проект, ради которого создается команда, тоже должен быть экстраординарным, т.е. не повторимым полностью.
Итак, мы вплотную подошли к сути того таинственного феномена сверхпроизводительности, ради которого менеджеры так сильно хотят создавать команды. Сердцевина этого феномена лежит в восприятии времени.
Рабочее время
Время – категория сильно иррациональная, даже с физической точки зрения, а уж с психологической и подавно. Время воспринимается нами негативно, поскольку имеет обыкновение течь только из прошлого в будущее. Можно сказать, что это род насилия, неслучайно слова «время» и «бремя» не только созвучны, но и восходят к одному корню. И как ни поворачивай термин «рабочее время», он прочно ассоциируется с такими понятиями, как «отбывать», «формально присутствовать», «ждать окончания». Можно смело сказать, что большая часть усилий менеджеров сводится к борьбе с этой злостной и деморализующей ассоциацией.
Как же с ней можно бороться? Воздействуя на мотивацию. Ведь если уж к чему-то в бизнесе время и имеет кровное, неотчуждаемое отношение, так это к мотивации работников. Мотивация – это желание человека работать хорошо и много, или, как говорили раньше, ударно. Однако не все руководители понимают, что мотивация к труду есть простая калька с базовой мотивации к жизни. То есть человеку свойственно хотеть работать не в большей и не в меньшей степени, чем хотеть жить – активно, творчески, на полную катушку. И тут есть одно тонкое обстоятельство: живет-то человек аккуратно и постоянно, т.е. в каждый момент времени, а вот живет активно, на полную катушку, – только в некоторые, особенные моменты или периоды. И смена этих периодов активности и пассивности есть простой природный цикл. Эти ритмические циклы мы и называет временем.
Из всех атрибутов времени максимальный спад мотивации вызывают два – это вечность и повторяемость. Они несут в себе угрозу человеческой активности и мобилизационным силам психики. В переводе на обыденный язык вечность называется повседневностью. Перед лицом вечности/повседневности все теряет смысл. Существование оказывается либо разомкнутым в бесконечность, либо обреченным к бесконечным же циклическим повторениям одного и того же. Уже древние люди смекнули, что такое положение вещей не способствует активной жизненной позиции и грозит массовыми депрессиями. И тогда они начали борьбу с отупляющим течением времени. Для этого они придумали праздники. Праздники – это прерывание повседневности и обыденности, особые моменты или периоды, когда время отменяется, а вместе с ним отменяется все, связанное с размеренностью и повторяемостью.
Праздничный менеджмент
Безразмерному времени повседневности в бизнесе соответствует так называемый регулярный менеджмент. Само слово «регулярный» говорит о постоянстве и повторяемости day by day. А прерыванию и отмене безразмерного времени соответствует… конечно, проектный менеджмент! Это и есть единственный доступный в бизнесе праздник, карнавал и маскарад, позволяющий сменить надоевшие роли, выступить в другом качестве. Проект отменяет унылые будни, а потому высвобождает небывалые резервы энтузиазма, активности и заинтересованности. Проект есть ограниченная во времени, собранная на острие одной цели маленькая жизнь. И именно благодаря своей ограниченности конкретной целью и сроком сдачи проект позволяет сжать время как пружину и интенсифицировать все процессы: сгустить энергию, сконцентрировать смысловую наполненность, поднять активность участников команды до высот самозабвения. Проект всегда единственный, другого такого не будет. Эта единственность и создает особую ценность, активизирует мотивацию. Вот где спрятана эфективность командообразования.
Первый тайм мы уже отыграли – Россия сдала свой первый проект, и многие команды по сей день оплакивают навсегда ушедший период первоначального предпринимательства, когда team-building расцветал без всяких тренеров в условиях естественных испытаний и полной вовлеченности в единственную цель – сделать это!
О национальных корнях
Кому как не русским любить проектный менеджмент! Какого народного персонажа ни возьми, он крепко спит на печи от проекта до проекта. Но вот грянул гром, затрубили трубачи, раззудилось плечо, и понеслась настоящая жизнь. Выложились полностью, сдали проект, мотивация упала, опять начались серые будни. Тянет в сон и хочется нового аврала. Чтобы с огоньком, с задоринкой, и «давай-давай!» далеко разносилось бы по миру. Нет, регулярный менеджмент – это немецкая выдумка, а что немцу здорово, то русскому смерть. Скучно, господа!
Русские работники инвестируют энергию большими кусками, а в перерывах впадают в сомнамбулическое состояние, тогда как европейцы делят этот кусок на маленькие порции, чтобы хватило на среднюю регулярную активность. Это просто разные режимы деятельности, и каждый в итоге дает результат. Наши соотечественники как никто по своему национальному характеру способны к командной работе. И для эффективного командообразования нужно только уникальную цель и идеологию. Раньше это называлось «коллектив». Чего не хватает нашей коллективности, чтобы стать командностью, так это четких процедур взаимодействия, деловой организованности, а также формализации и передачи опыта, чтобы не наступать на одни и те же грабли. Руководителям не хватает навыков делегирования. Решив эти проблемы, наша команда еще поборется за победу.
- Почему руководители всё чаще используют в практике своих фирм тренинги командообразования?
- Потому что они понимают, что это дает прямую выгоду бизнесу. Сегодня руководители все чаще и чаще начинают осознавать, что нужно менять стиль управления, стиль взаимодействия со своими сотрудниками. Когда людьми манипулируют, когда с ними действуют по логике «нажми на кнопку – получишь результат», тогда они дают толькrо то, что запланировано, то, что прогнозируемо. Никакого чуда, никакого прорыва не получается, эффективность работы такой группы средняя. Это группа, в которой действуют простые механические эффекты. А есть настоящие команды, в которых потенциал зрелости и творчества каждого участника инвестируется в результат, в прибыль компании. Сейчас бизнесмены эту логику понимают очень хорошо и начинают вкладываться в формирование у себя в компании крепкой команды.
- Как обычно проходят тренинги командообразования?
- То, что в современной практике называют тренингами командообразования, я бы разделил на три жанра.Первый используется, когда у руководителя есть проблемы с подчиненными: они безответственны, недостаточно мотивированы, не умеют ладить друг с другом, не могут эффективно решать вопросы. Если по-честному, это не тренинг командообразования в чистом виде, я бы назвал это терапевтическим, корректирующим тренингом. Такие тренинги - вещь очень полезная, потому что в результате группа просто обретает внутреннее здоровье.Второй очень распространенный формат - это что-то вроде тренинга-праздника, в котором есть и развлекательные, и полезные вещи. Как правило, проходят такие тренинги-праздники на корпоративных выездах, они совмещаются со знаменательными датами. Тренер здесь, обычно, обладает такой инициативностью, бодростью, что он воодушевляет, вдохновляет, зажигает. Участникам тренинга даются какие-то интересные игры, задания, упражнения, из которых они делают небесполезные выводы.Если говорить о тех высоких критериях команды, которые прописаны сегодня в учебниках, о которых говорят гуру менеджмента, то настоящего результата по формированию команды мы с помощью первых двух жанров не достигаем. А вот третий формат можно действительно назвать тренингом командообразования. Перед тренером здесь стоят несколько задач. Первая – развить функциональность каждого члена коллектива до максимально возможной степени, основываясь на его ответственности, максимально приблизить сотрудника к зрелости поведения в бизнесе. Вторая – научить технологиям командной работы, когда в коллективе гибко меняются роли (творческая и исполнительская), когда требуется результат очень высокого качества и нужно быть максимально технологичными: не упустить время, очень экономно расходовать ресурсы.
- Какие приемы используются на настоящих тренингах командообразования?
- У разных тренеров разные приемы. Но, по сути, все они сводятся в одному - к выполнению заданий, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Обычно коллективы несерьезно относятся к этим заданиям, но в конце концов берутся за них и, что удивительно, выполняют. На настоящих тренингах командообразования решение суперсложных заданий требует активности каждого участника группы. Если кто-то что-то прохлопал, если кто-то в чем-то оказался неточным, то вся группа не достигает результата. А вот когда группа справляется с заданием, эффект от тренинга просто волшебный.
- Как долго этот эффект продолжается?
- Это зависит опять же от того, что мы имеем в виду под тренингом командообразования. Если это тренинг по типу «шариков-фонариков» (праздник, интересные действия, зажигательные речи тренера), это эффект есть, но он достаточно краткосрочный: от месяца до трех. Это естественный процесс затухания эмоций: группа живет по таким законам. А если это командообразование всерьез, если мы действительно работаем на зрелость сотрудника, на его конструктивное взаимодействие с членами команды, то тогда эффект может быть на всю жизнь. Есть такие тренинги командообразования, которые участники проживают снова, вспоминают их через 5-10 лет. Они возвращаются к этим тренингам как к серьезному жизненному уроку, который научил, что такое бизнес, как жить и как взаимодействовать с коллегами.
- Какие психологические установки лежат в основе тренингов командообразования?
- Во-первых, тренер должен быть специалистом по социальной психологии, человеком, который хорошо знает закономерности, по которым живет группа. Существует масса исследованных в науке феноменов, которые проявляются в группе: конформизм, перекладывание ответственности с одного на другого и т.д. Тренер обязан быть знакомым с литературой по данному вопросу.Второй момент – это правильная психологическая установка тренера по командообразованию. Он не должен пытаться привнести что-то в участника. Если у тренера есть такая установка, у него ничего не получится. Такой тренер должен обучать чему-то другому: продажам или управленческими навыками. А в командообразовании тренер исходит из того, что у каждого участника группы внутри уже есть ресурсы для достижения успеха. Задача не в том, чтобы что-то в него привнести, а чтобы вытащить из человека то, что в нем всегда сидело, но никогда не было востребовано, никогда не использовалось. Простыми словами – раскрыть потенциал. Это, конечно, слова, навязшие на зубах, но это очень важно.Третье, что хочется отметить, - это то, что тренинг получается успешным, если удается обесценить какой-то стереотип, снять какой-то зажим, страх, сидящий в людях. Когда это уберешь, то, по сути, дело уже сделано, потому что дальше высвобождается такая творческая энергия, что тренеру уже ничего и делать не надо.
- Тренинги командообразования, как я понимаю, должны сближать людей, работающих в компании. Не возникает ли после таких занятий опасность размывания границ между лидером и группой, возникновения какого-то панибратства между людьми, находящимися на разных ступенях иерархии?
- Такая опасность существует, но есть технологии, которые её преодолевают. Я лично решаю эту проблему так,, если группа смешанная (и руководители, и подчиненные), то на тренинге все должно происходить так же, как и в жизни. В отличие от обычных тренингов, где предлагаются равные права для участников, на тренингах командообразования сохраняется иерархия. На таких занятиях совмещаются, с одной стороны, воспитание зрелости у сотрудников, с другой стороны - коучинг руководителя. Каждый получает свой собственный урок. Я предупреждаю на таких тренингах, что Иван Иванович (руководитель, первое лицо в компании) - тоже участник нашего тренинга, но участник с особыми правами. Руководитель получает другой урок, нежели простой сотрудник. Он тренируется в том, чтобы давать обратную связь своим подчиненным, не бояться их, смело, но спокойно высказывать свое экспертное мнение, не оправдываться там, где это не нужно, и поддерживать окружающих там, где это необходимо. Сотрудники получают урок взаимодействия в команде, а лидер - уроки управления группой.
- Кому бы вы рекомендовали тренинги командообразования: крупным или небольшим компаниям?
- Они в равной степени нужны и тем и другим. Единственная трудность в том, что в крупных компаниях командообразование невозможно провести со всеми сотрудниками - это будет слишком трудная работа. Нужно задействовать в обучении управленческую команду, «топов». Очень важно, чтобы топы хорошо взаимодействовали между собой, чтобы они отлично понимали друг друга и не тянули одеяло в разные стороны.Командообразование важно не с точки зрения того, большой или маленький бизнес, а с точки зрения того, насколько амбициозные задачи сегодня стоят перед компанией. Если бизнес стоит на пороге мощного прорыва, если поменялся собственник или инвесторы начали требовать принципиально нового, если перед сотрудниками поставлена новая трудная задача, вот тогда нужно проводить тренинги командообразования.
- В результате такого тренинга сотрудники компании должны стать единой командой. Что же это такое – настоящая команда?
Команда – это такой уровень развития людей в организации, который сочетает максимальную зрелость каждого сотрудника, его способность быть полезным с точки зрения общего результата и особый уровень взаимодействия с коллегами при решении общих проблем.