Зачем снабженцу знать спрос, или дорогу информационным потокам в компании!

Панькин С. М. // журнал "Предприниматель-Профи"

На предприятиях существует два подразделения-антипода: служба закупок и служба продаж. Одно покупает, другое продает, одно тратит деньги, другое «зарабатывает», одно диктует свои условия, другое выполняет задачу подстраиваться под эти требования. Но обе службы не проживут друг без друга. Как поставить совместную работу без конфликтов и проволочек?

Обычно службы закупок и продаж живут каждая своей жизнью, не вдаваясь в специфику работы коллег глубоко. Этому же способствует обычный «крен» объема работ в сторону сбытовой или закупочной деятельности. Случается, что функции сбыта объединяют с функциями маркетинга, для закупок более характерна «жесткая» взаимосвязь с производством и поставщиком. Каждый по-своему, оба подразделения стоят на входе и выходе материальных потоков предприятия. Как в любом бассейне, если вода будет втекать и вытекать неравномерно, то мы рискуем получить или переполненный бассейн, или пустой. Ни то, ни другое нежелательно. Теперь представим, что на предприятие «втекают» и «вытекают» сотни и тысячи ручейков, зависимых друг от друга. Задачу управления ими не назовешь простой.

Информационные потоки являются согласующим инструментом материальных потоков. Своевременная и достоверная информация – ключ к успеху и основной ресурс внедрения оптимальных процедур и процессов. Какова же цель оптимизации?

Оптимизацию материальных потоков ведут по пяти направлениям, описанным в логистическим правилом 5 «V». Каждому направлению соответствуют управленческие показатели, регулированием которых и достигается «золотая середина» - баланс интересов служб сбыта и закупки.

• Объем (Volume): объемы продаж и поставок, пропускная способность складов, масштабы деятельности компании;

• Скорость (Velocity): временные характеристики, время обработки заказов и заявок, оборачиваемость товарных запасов;

• Ассортимент (Variety): широта и глубина ассортимента, определение доступности ассортимента для покупателя;

• Неустойчивость (Volatility): реакция на неравномерности спроса, производства и поставок;

• Стоимость (Value): доходы и затраты, ценовая политика закупок и продаж, стоимость складских запасов и других затрат, которые возникают по четырем вышеназванным направлениям.

У каждой компании должен быть свой индивидуальный «профиль» оптимальных логистических характеристик. Логистика вообще считается наукой компромиссов. Разбалансировка и неоправданно высокий приоритет одного из направлений может создать серьезные проблемы по другим показателям, что в конечном итоге отразится на эффективности всей системы материальных потоков на предприятии.

Нет одного рецепта для достижения оптимума по затратам, только общие рекомендации. Слишком велики различия в практических условиях ведения бизнеса для каждой компании. На них влияют как внутренние факторы (например, умения персонала), так и многие условия внешней среды. Что действительно необходимо для всех, так это создание системы управленческих показателей по каждому из 5V направлений, изучение своего бизнеса. Как отражается изменение этих показателей на общем критерии всех оптимизаций – уровне затрат? Когда вы поймете все эти взаимосвязи, тогда сможете найти лучший для вашей компании уровень затрат.

В теории логистики существует несколько расчетных формул оптимального заказа товаров и ряд методов поддержания оптимального страхового запаса. Но в них всегда учитывается такая величина, как спрос. Без знания будущего спроса вы не сможете рассчитать ориентиры оптимальных закупок и необходимый уровень, до которого восполняются складские запасы по товарам.

Так как объем рыночного спроса – величина непостоянная, то приходится либо создавать систему быстрой реакции на рыночные колебания, либо прогнозировать развитие спроса в будущем. Чаще всего на предприятии подобным «предсказанием» занимается как служба закупок, так и служба продаж, а то и каждый менеджер на свой лад, с учетом известных именно ему параметров.

Как правило, точность прогноза зависит, с одной стороны, от количества учитываемых факторов, и от качества их учета - с другой. Составлять прогнозы для большого числа товарных позиций без соответствующего инструмента, применения вычислительной техники, чревато возникновением частых пропусков и ошибок.

Отдел закупок, для определения оптимального размера заказа, кроме потребности рынка, переданного отделом сбыта, должен учесть состояние запасов на складе, запасы в пути и уже заказанные у поставщика товары. Таким образом, возникает пошаговая процедура трансформации первичной (брутто) потребности, в товаре, в реальный заказ поставщику (нетто-потребность). Этот процесс может занимать немало времени у менеджеров по поставкам.

Кроме сложности самих алгоритмов, свой вклад в удлинение и усложнение процесса может вносить информационная «разобщенность» отдела закупок и продаж, а также трудоемкость получения необходимых данных для расчетов. Продажи не учитывают ограничений отдела закупок и производителей, могут даже пытаться учесть их «вслепую» в прогнозах при формировании потребности в товаре. В отделе закупок, в свою очередь, понимают, что сбыт учесть всего не может, да и ранее прогнозы сбыта не всегда сбывались. Поэтому прибавляют (или урезают) свою «долю» в прогнозе. Таким образом, и без того приблизительные прогнозы становятся еще менее реальными.

Может так оказаться, что менеджеры двух служб - закупок и продаж - замотивированы на цели, с точки зрения логистики, противоположные. Закупки – на снижение объемов на складе, продажи – на увеличение объемов продаж. Объем продаж неразрывно связан с ассортиментом и наличием товара на складе. Если же отдел закупок достигнет своей цели, и будет держать склад «сухим», то сбыт рискует потерять клиентов из-за отсутствия товара. В свою очередь, требование сбытовиков держать на складе полный перечень товаров и в достаточном количестве, может основательно «заморозить» оборотные активы компании. Истина, как всегда, где-то посередине, и требует экономических расчетов, с учетом интересов и требований со стороны службы сбыта и службы закупок.

Для достижения оптимального режима закупок и запасов на предприятии необходимо внедрить процедуру перевода потребностей клиентов (рынка) в потребности в совершении заказов. На промышленных предприятиях подобную функцию выполняет система MRP II. На входе системы находятся данные о продажах, о покупателях, на выходе – руководство к действию для менеджеров по закупкам. Составной частью такого механизма может быть аналитическая система прогнозирования, основанная на четком учете разносторонних данных и математической обработке с помощью компьютерной техники. Если применение сложных алгоритмов пока невозможно на Вашем предприятии, необходимо обратить внимание в первую очередь на совершенствование учетной системы в компании и наладить четкий обмен информацией между различными подразделениями, без искажения и потери качества данных.

Менеджеры отдела продаж и отдела закупок должны руководствоваться едиными, традиционными для данного предприятия, методами анализа истории продаж компании и прогнозирования будущих продаж и плана закупок. Методы полезно описать и, возможно, принять в качестве корпоративного стандарта отдела или подразделения. Это поможет выровнять уровень навыков менеджеров в таком творческом деле, как планирование своих действий на будущий период, а также поможет новым сотрудникам быстрее научиться их применять.

Принципы объединения учетной информации и совместное ее использование различными подразделениями или даже компаниями, можно найти в актуальных сегодня на Западе логистических концепциях: CRM – управление отношениями с покупателем, и SCM – управление цепочкой поставок. В России существует опыт обмена информацией о спросе между предприятиями, для оптимизации взаимодействия, но это пока не стало тенденцией в силу различных причин. Внутри компании подобный обмен информацией организовать проще, и он может стать основой для роста эффективности управления материальными потоками и товарными запасами.