В управлении изменениями мы синоптики


  • 17 октября 2016

Изменения в бизнес-организациях – это практически природные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Мы пытаемся как-то с ней сосуществовать: изучать, прогнозировать… Лучше всего получается объяснять то, что уже произошло. В управлении изменениями мы синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов. Применяем какие-то инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий, и даже когда, казалось бы, все учтено, вдруг, откуда ни возьмись… Стихия.

Удивительно, насколько
руководители недооценивают готовность своих сотрудников думать о будущем компании, искать полезные решения. Стоит только проявить искренний интерес. Попробуйте – услышите массу приятно неожиданных вещей. 

Как правило,
руководитель переоценивает способность подчиненных быстро и точно воспринять его решение о предстоящих изменениях. Сам–то он уже все обдумал, проанализировал, взвесил. В результате, будучи абсолютно уверенным или не уверенным в его правильности, он все равно сформировал свою готовность действовать. И когда он оглашает решение сотрудникам, ему хочется, чтобы они с той же скоростью, точностью (а еще и с желанием!) рванули вперед. Но они-то слышат об этом впервые! Им тоже на своем уровне надо понять, осознать… Задержка неизбежна. Она раздражает руководителя. Давайте признаем: сотрудники никогда не будут столь же быстрыми и точными, как лидер (в целом, а не в своей узкофункциональной зоне ответственности). Иначе, они должны поменяться местами.

Большую часть сопротивлений мы вызываем не тем, ЧТО мы делаем, а тем, КАК мы это делаем. Часто слышу: «Это ему нельзя говорить, он не поймет (не услышит, не сможет принять…). Сказать можно ВСЕ кому угодно. Любую, даже самую личностную, неприятную информацию. Главное, быть адекватным контексту и выбрать правильную форму. Точность слов, интонации, глаз, движения тела – все имеет значение.

50% сопротивлений изменениям возникают по причине плохой работы руководителя с информацией. Руководители либо не дают ее вообще, либо дают не тем и не в том объеме, либо думают, что дают, либо стесняются повторять (а значимость одной и той же информации для сотрудников на разных этапах изменений будет абсолютно разной). Цифра огромная. Причина – самая простая для устранения. А ситуация хроническая. Досадно.

В основе сопротивлений личности при проведении организационных изменений всегда лежат страхи. Страх прошлого: вот на прошлом месте работы то же самое затеяли, а меня потом уволили… Страх настоящего: а вдруг я потеряю то, что имею сегодня (власть, деньги, близость к руководителю, отношения и т.п.)… Страх будущего: а если я не справлюсь с новыми обязанностями, перестану успевать за молодыми... Задаю вопрос эксперту по теме: как работают со страхами? Он говорит, что вариантов два: либо довести страх до абсурда, либо развенчать причину, посмотрев на ситуацию «извне и сверху». «Страх возникает в темноте, из-за неуправляемой неопределенности. Включите свет, дайте потрогать, и страх пройдет» – сказал мне эксперт. Мы не на кушетке психоаналитика, мы в организационном контексте, и все равно это правда. 

В истоках группового сопротивления всегда стоит личность. Формальный или неформальный лидер. Просто группа дает усиление эффектом конформизма. Это управляемое явление, но большинство руководителей не видят другого способа, нежели хирургический – «резать, к чертовой матери!». А зря…

На уровне системы в целом есть два источника сопротивлений: организационная структура и культура. 

Тип организационной структуры несет в себе сопротивленческий риск, особенно, если компания давно работает в такой структурной форме. Например, в природу линейно- функциональной структуры заложены сложности межфункционального взаимодействия, сбои в информационных потоках и персонал с доминирующей потребностью в безопасности. Дивизиональная модель провоцирует борьбу за ресурсы между дивизионами или за независимость дивизионов перед управляющей компанией, усиление властных амбиций руководителей дивизионов и возможное занижение целевых показателей при планировании снизу. В природе матричной модели – персонал, «сидящий на чемоданах», слабая дисциплина, высокая внутренняя конкуренция, множественное подчинение, трудность координации вопроса «объемы – ресурсы». Работать с этим не сложно. Для того существуют давно отточенные инструменты. Главное, понимать, что это «не твоя специфика, так у всех», и не изобретать велосипед.

Организационная культура – просто кладезь сопротивлений. Самых тяжелых для устранения. Организационная культура – это самая консервативная часть любой организации. Мы можем не задумываться и не понимать, почему мы так живем. Просто мы так живем.  Пойди-ка, поменяй образ жизни! Силу оргкультуры формирует, прежде всего, единство доминирующих в компании ценностных принципов. Это гласный или негласный морально-этический кодекс, одинаковый для всех сотрудников компании (что такое хорошо и что такое плохо в жизни и работе, по большому счету, что для нас обязательно всегда и в любых условиях, и что для нас недопустимо никогда и ни в каком случае). Насколько одинаково сотрудники одной компании отвечают на вопросы, связанные с ценностным выбором, настолько их легко сдвинуть в сторону, соответствующую этому выбору, и невозможно в противоположную. 

И в очередной раз – все ограничения у нас в головах. Чаще всего, надо просто хорошенько разбежаться.

Программа: МВА, старт - 4 ноября.

Тест-драйв МВА: равнение на изменения! 20 октября, 15.00 - 20.00

file/programs/test_drajv_mba2.jpg

 

comments powered by HyperComments