РЕШЕНИЕ КЕЙСА «НАСТАВНИЧЕСТВО»


  • 29 сентября 2016

В одной из прошлых учебных рассылок USIB мы предложили Вам решить кейс «Наставничество». Благодарим самых активных участников, предложивших подробные и эффективные варианты решений. Публикуем лучшие из них. 

Алексей Давыденко, собственник компании по управлению недвижимостью, МВА-72 USIB

Опасения наставников авиакомпании:
- выход на пенсию – психологически сложный жизненный этап для любого человека.
- осознание того, что пенсия близка, а я полон сил. Как только обучаемый «оперится», меня уволят.
- изменение статуса руководителя и человека, принимающего решения, на учителя (человека, от которого ждут доброго совета и помощи)

Опасения наставников производственной компании:

- своими руками готовлю себе замену 
- теряю в показателях
- теряю в заработной плате
- просто не хочу ничего никому объяснять

Для организации системы наставничества и ее эффективности очень важен выбор самого наставника. Многих квалифицированных сотрудников невозможно привлечь к такой работе. Необходимо составить психологический портрет каждого предполагаемого кандидата. В наставники необходимо выбирать человека наивысшей профессиональной квалификации. Некоторые из них склонны считать, что сколько бы они ни учили, до их уровня все равно никому не дотянуться. 

Кроме того, наставник должен быть, по возможности, человеком открытым, общительным. По моему мнению, он не должен быть молодым. У многих поживших людей, достигших высокого профессионализма в какой-либо деятельности, возникает желание передавать полученные знания. Главное, вовремя распознать это желание и правильно сформировать мотивацию. И это должны быть материальные и в то же время нематериальные мотиваторы.

Решение о введении наставничества нельзя реализовать без обсуждения с самим наставником и получения его согласия. В противном случае, это закончится, как в наших примерах. Это должны быть длительные неоднократные беседы о необходимости обучения молодежи и подготовки кадров до тех пор, пока наставник сам не согласится с необходимостью и не выскажет свое желание. Учитель, который не хочет научить, ничему не научит.

Как убедить наставников, что надо обучать молодых сотрудников авиакомпании?

Наверняка, наставники стояли у истоков создания компании, поэтому для них она должна быть дорога, как детище, которому они посвятили жизнь. Рано или поздно бразды правления все равно нужно передать. Почему бы вместе не выбрать тех, кому их передать и помочь новым руководителям? Но и руководство, в свою очередь, должно предпринять ряд действий:

  1. 1. Дать наставникам гарантии работы на срок 1-3 года (в зависимости от ситуации), заключив долгосрочный контракт.
  2. 2. Обязательно сформировать бонусную часть, акцентируя внимание на то, что они делают для компании большое дело. Бонусная часть не должна быть меньше суммы, причитающейся при выходе на пенсию.
  3. 3. Договариваться с руководителями такого уровня очень сложно – люди «старой закалки», на руководящих должностях – сложная категория работников.
    4. Единственный метод – убедить, договориться, отблагодарить.

    Как убедить, что надо учить на производстве?


Материальные мотиваторы:
- на время наставничества убрать привязанность норм выработки к зарплате (наставник не должен терять в зарплате)
- пообещать увольнять ленивых стажеров по рекомендации наставника (таким образом, он добавит себе полномочий: может уволить!)
-  ввести бонусную часть ЗП за наставничество

Нематериальные мотиваторы:
- сформировать кадровый резерв. Начальник бригады всегда «отдувается» за всех, если кто-то, например, заболеет. Ученик – хорошая замена и подмога.

Решения кейсов от наших читателей

Олеся Максимова, Торговый Дом М-К

Я считаю, что в первом случае опасение наставников связано прежде всего со страхом оказаться «за бортом». Опасение, что компания не даст доработать до пенсии, и после передачи определенного опыта они станут не нужны. Так же говорится о смене иерархии данных специалистов. Это тоже вызывает опасение и недовольство, поскольку сотрудники считают, что место, которое они занимают, заслужено годами и успешной работой.

Во втором случае, так как ситуация касается рабочих, скорее всего, у наставников просто нет желания заниматься новичками – у них давно устоявшийся режим работы и жизни. Сотрудники отлично знают свое дело, получают определенное вознаграждение, их устраивает коллектив. У них нет понимания, для чего необходимо наставничество, в целом. Также может присутствовать страх отстранения от должности, в случае если найдется «молодой талант». Особенно это проявляется у людей предпенсионного возраста, ведь у них могут возникнуть проблемы с поиском нового места работы в случае понижения в должности.

Как организовать систему наставничества в Организации 1? 

Я предлагаю ввести дополнительную мотивацию наставникам, а для для качественной передачи опыта нужно привязать успешность молодых специалистов к работе наставника. Чем больше знаний и опыта приобретает сотрудник (отслеживать можно в текущей работе, плюс срезы после семинаров), тем больший процент вознаграждения полагается наставнику.

Также можно пойти более жестким путем и начать создавать рабочие группы: наставник + группа молодых специалистов. Руководитель проекта – наставник, и успех реализации этого рабочего проекта, повлияет на оплату его труда. Наставник окажется в ситуации, когда ему придется работать с молодыми специалистами в любом случае. 

Для снятия страха наставников можно предложить гарантию от фирмы – стопроцентная доработка до пенсии. А также рассмотреть вопрос о смене иерархии, ведь для таких людей, в большинстве случаев, важно признание и статус. 

Как организовать систему наставничества в Организации 2?

Предлагаю привязать успешность прохождения испытательного срока молодого сотрудника к материальному поощрению наставника. Поощрение может быть и нематериальным (зависит от индивидуальной мотивации наставников): дополнительный отпуск, сокращенный рабочий день, ДМС (от возможностей предприятия) и др.

Также проанализировав причины увольнения сотрудников можно проследить, что есть проблема низкой информированности людей о возможностях развития на предприятии (незнание перспектив карьерного роста, непонимание из чего складывается ЗП и пр.)

Здесь можно разработать либо методическое пособие, либо путеводитель новичка, в котором будут прописаны, к примеру, основные моменты организационной культуры, расчета ЗП. Можно посвятить этой теме отдельные занятия в формате семинаров или тренингов. Это решит проблему низкой информированности сотрудников, а самое главное – разгрузит наставников. Им необходимо будет передавать лишь практический опыт!

Более того, на предприятии существует проблема недостаточного внимания к молодому сотруднику, большой объем информации, несвоевременный контроль задач. Нужно разработать четкий временной план работы и прописать точки контроля. Сотрудник будет понимать свои задачи и то, каким образом будут проверять качество его работы. Наставник же, в свою очередь, будет регламентирован в своих действиях.

file/programs/verh_stranic/mbasait.jpg

comments powered by HyperComments