Поле для решения


  • 01 мая 2016

Константин Лушников, бизнес-тренер, коуч, эксперт в области повышения личной эффективности руководителей, о правильном подходе к оценке изменений.

Если у руководителя есть желание развивать компанию, то это значит, что у него есть ощущение, что не все в компании идет так, как бы хотелось. Очень важно верно оценить «проблемное поле» и выбрать «поле для решения». При этом поле для решения должно быть шире, чем проблемное поле. Каким образом можно расширить это поле для решения?
Давайте разберем на примере. Обращается ко мне знакомый с запросом оценить, насколько хорошо работает его отдел продаж. Вроде, задача понятна. Я ему задаю вопрос «Относительно чего будем оценивать?» Он меня не понял. Перевожу вопрос на язык метафоры: «Представь, что ты попросил меня оценить свою машину – хорошая или нет. Я бы тогда тебя спросил – что ты хочешь на этой машине делать? На рыбалку ездить, в путешествие с семьей или отдать в такси».

Так и с отделом продаж. Начинаю выяснять дальше – сейчас компания в плюсе, текучка кадров небольшая. Вот и получается, что если хочется вырасти в 2 раза за год – одна оценка будет, если увеличить объем продаж на 20% в год – другая. А если вообще стоит задача отойти от бизнеса и просто получать нынешний доход стабильно – то третья.

Более того, наверняка, такую оценку может дать каждый руководитель и прямо сейчас. Просто ответить: «Насколько твои ожидания от компании, в целом, оправдываются?» Далее я предложил своему знакомому оценить всю компанию целиком и каждый отдел и процесс по отдельности на предмет того, как они устраивают их самих. Оказалось, что есть целый список того, что надо улучшить, и они сами этого хотят, потому как это мешает им самим.

Далее мы с ним и его руководителями в течение месяца собирались раз в неделю и оценивали, как работает их компания, по их же мнению. Что они за неделю сделали для улучшения, и как это получилось. В итоге, отдел продаж решили пока не трогать – оказалось, что он в рамках компании работает наиболее стабильно, и все это осознают. А вот сосредоточиться решили на совсем других вещах, и это принесло свои плоды. Побочным эффектом было командообразование, сплоченность и единое видение общих задач, которые родились из дискуссий и споров.

Это и есть отличный пример расширения «поля для решений»!

comments powered by HyperComments