Кейс «Корвет»


  • 22 сентября 2017

Предприятие, которое будет рассматриваться и на основании деятельности которого будет проводиться дальнейший анализ, является гостиница «Корвет», основанная 27 декабря 2001 года. Отель ориентирован на прием клиентов с повышенными требованиями к качеству номеров и сервисов (Superior business). Уже в июне 2001 года Московской государственной комиссией стандартизации гостиничных услуг, отелю присвоено четыре звезды. На данный момент, это единственная функционирующая гостиница такого уровня в Астраханской области. Она расположена в 500 метрах от культурного и делового центра Астрахани.

Все номера в гостинице (а их 66), относятся к классу люкс и оснащены оборудованием мирового стандарта (кондиционер с индивидуальным регулятором температуры, телефон, спутниковое телевидение, радио, фен, мини-бар). Кроме этого в гостинице имеется оздоровительный комплекс, который включает: бассейн, сауну, тренажерный зал, массажный кабинет. Эффективно работает салон красоты. Ресторан гостиницы вмещает 150 человек.

Банкетный зал, трансформируемый в конференц-зал, вмещает до 150 человек. Зал оснащен самой передовой техникой, позволяющей проводить семинары, конференции, выставки и ярмарки на самом высоком уровне.    

Анализ мотивационных процессов на предприятии

Каждый работник гостиницы «Корвет» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в гостинице «Корвет» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Корвет». Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. В «Корвете» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятым системам мотивации работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.)

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы)

Такая система мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни в регионе, и для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке несмотря на внешнюю логичность и взвешенность эта система постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути, дополнительных выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивации вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно, для чего их применять.

Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым, является метод личного общения. Моральные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев - к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Опять-таки проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной моральный фактор - личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):

- фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя - есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;

- фактор «своего парня» - с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;

- фактор сопричастности - близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;

- фактор влияния - близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно, даже еще не сформированной.

В общем, традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег - иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

- если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию.

Фактор команды - тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат.

Фактор выделения - похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы.

Фактор целеполагания - публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

На основе опроса работников «Корвет» было выяснено следующее:

* 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, (15% - полностью не удовлетворены и 26% - полностью удовлетворены своим заработком)
* 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации
* 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем
* 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия
* 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы
* многие не уверены в завтрашнем дне
* 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей
* 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе
* больше половины опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе (остальную же часть удовлетворяет)
* большинство опрошенных не устраивает соответствие работы с их способностями
* 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни

Задание

Внимательно изучите кейс и ответьте на следующие вопросы:

  1. 1. Сделайте выводы и анализ мотивационных процессов на предприятии.
  2. 2. Какие у вас будут предложения по стимулированию и мотивации труда на предприятии. Перечислите и объясните вашу точку зрения.
  3. 3. К какой точке зрения склоняетесь лично вы (согласно опросу)? Почему вы сделали такое заключение? И что вас устраивает или не устраивает в работе и системе мотивации предприятия «Корвет». Объясните почему.

Решения кейса

Ирина Сиромаха, компания «Евролок Проект»:

  1. I. На предприятии большое внимание уделяется денежной мотивации и меньшее нематериальным мотиваторам. При этом денежные поощрения для людей перестали играть ключевую роль. Также, скорее, негативный фактор - временами слишком близкое общение с руководителем, но развития это не дает ни одной, ни другой стороне.

Из положительных моментов: люди удовлетворены коллективом и видят высокую степень уважения к выполняемой работе. При этом у сотрудников отсутствует возможность применения творческой составляющей в работе и минимум информации о целях и дальнейших перспективах развития компании.

II. Предложения для руководства:

1. Проанализировать сотрудников на соответствие выполняемой работы их способностям, возможно, пересмотреть функции для каких-то сотрудников, чтобы люди занимались тем, что у них лучше получается, что поднимет мотивацию.

2. Начать проводить совещания, круглые столы, на которых сотрудники смогут высказывать свое мнение, вносить предложения, влиять на какие-либо аспекты работы гостиницы. Это даст им ощущение причастности к работе и возможность проявлять инициативу тем, кто действительно этого хочет.

3. Время от времени рассказывать персоналу о среднесрочных и долгосрочных планах компании, перспективы роста как самой организации, так и сотрудников в ней. Дать людям максимально полную информацию. Возможно, показать им важность вклада каждого в достижении этих целей.

4. Уйти от практики слишком личного общения сотрудника с руководителем и возможности влияния на личном уровне на принимаемые решения, мнения или суждения начальства. Это нефункционально.

III. Для сотрудников важна уверенность в завтрашнем дне и в своем работодателе, им необходимо видеть перспективы личного роста в организации. Важна прозрачность и доступность целей и задач. Не всегда денежная мотивация работает эффективно в долгосрочном варианте. Деньгами нужно мотивировать грамотно. Также для людей имеет значение уважение выполняемой работы широким кругом людей, но меньше половины хотят проявлять инициативу, что тоже нужно учитывать.

Алексей Давыденко, собственник компании по управлению недвижимостью

Основной штат сотрудников гостиницы – это уборщицы, охрана, носильщики, бармены, официанты. На этих специальностях сосредоточены категории людей, которые в большинстве своем не имеют высшего, а иногда и среднего специального образования. Они имеют невысокие доходы, и с ними возникает множество проблем финансового и организационного характера:

- их не устраивает уровень з/п, но большей она быть не может

- они не видят возможностей карьерного роста

- большинство из них не устраивает соответствие работы их способностям

- они не считают работу средством достижения успеха в жизни

Есть предположение, что большинство сотрудников гостиницы не имеют достаточного образования для выполнения другой работы, но с завышенной самооценкой и амбициями. Возможно, многие из них просто не на своем месте. Здесь нужны люди с четким пониманием «я - лучшая уборщица» или «я - лучший охранник». Таких людей мало, и искать их приходится годами. Поэтому следует заменить амбициозных на более приземленных и понимающих свою жизненную планку.

В то же время, у персонала хорошие отношения с руководством, с коллегами. Деньги для них имеют значение, но заработать больше вряд ли удастся в другом месте. Регулярные премии и бонусы совершенно правильно воспринимаются сотрудниками как должное, что, как следствие, только снижает их необходимость. Поэтому нужно четко сформулировать и прописать «критерии эффективности» для принятия решения о выплате или невыплате соответствующего бонуса за их выполнение или невыполнение. То есть, скорее всего, следует немного недоплатить за невыполнение работы, чем увеличить размер оплаты труда.

Многих сотрудников держит на этом предприятии хороший психологический климат. Поэтому есть предложение:

- чаще устраивать встречи и общение в неформальной обстановке

- организовать профессиональные соревнования по роду деятельности. Возможно, договориться с другими гостиницами и устроить городское соревнование. 

comments powered by HyperComments