Как за 3,5 месяца с 280 кг готовой продукции выйти на 1280 кг. Решение кейса


  • 25 мая 2016

В предыдущей публикации мы предложили Вам решить кейс. А вот и решение кейса от бизнес-тренера Юлии Федоровой – шаги, которые предприняли эксперты для выхода из сложившейся на производственном предприятии ситуации.

План действий:

•  Вводим обязательные беседы с увольняющимися – важно весь негатив от людей вывести наружу, иначе они пойдут разносить его дальше.

•  Планируем ряд статей с первым лицом в СМИ – о компании, о продукте, о социальной значимости бизнеса, работаем с негативными отзывами в интернете.

• Организовываем «горячую» линию рядовых рабочих с первым лицом, где они могут поделиться всеми проблемами и высказать все, что у них накипело. Обязательно с первым лицом – поскольку кредит доверия у коллектива ко всем остальным руководителям на «минусовом балансе».

•  Вводим новый регламент проведения ежеутренней планерки-линейки с рабочими: начинаем с похвалы! (обязательно ищем, за что людей можно похвалить), далее указываем на ошибки в формате «а вот тут мы с вами можем сделать лучше» (вместо резкой критики в стиле «понабрали дураков, мучайся теперь с вами!»). Также начинаем на каждой планерке вслух озвучивать ежедневную производительность каждого и лучших хвалить, а на отстающих просто перестаем обращать внимание.

•  Вводим «Директорскую премию» в размере 1000 рублей, которую вручает на линейке лично лучшим работникам первое лицо предприятия вместе с почетной грамотой – за лояльность к компании и высокую производительность.

• Работаем с руководителем производственной площадки и начальником цеха в части их коммуникации с персоналом, так как именно она – причина как низкой лояльности, так и текучки.

•  Принимаем решение о вводе новой должности – начальник линии с продуктом Б, поскольку становится ясно, что текущий начальник цеха слишком ригидна, не мотивирована и объективно не справится с управлением двумя линиями.

•  Принимаем решение о найме нового руководителя производственной площадки и вводим еще одну новую должность – главного инженера, так как спектр вопросов чрезвычайно широк, и не ограничивается только оборудованием.

•  Проводим исследование мотивационных типов сотрудников и условно делим их на «зоны»:

Красные
– нелояльные, немотивированные, агрессивно настроенные к компании – увольняем резко, публично. Особенно если в «красных» оказываются лидеры мнений – чем скорее расстаемся, тем лучше.

Желтые – «ни рыба, ни мясо» - переводим в зеленые, либо увольняем.

Зеленые – лояльные, мотивированные – всячески хвалим, поднимаем авторитет, начисляем и публично выдаем премии, учреждаем «Доску почета» и вешаем туда их фотографии.

Видоизменяем систему оплаты труда:

Была тарифно-разрядная сетка с формальной аттестацией (по сути, отпиской), после которой присваивались разряды с соответствующим окладом и более не менялись. Также присутствовала премия, которая начислялась руководителем либо всегда 100%, либо сотрудник ее лишался (в случае увольнения, например). За каждое дисциплинарное нарушение налагался штраф от 100 до 300 рублей, на который рабочие уже не обращали внимания.

Что изменили?

1. Ввели дополнительный высший 4 разряд – для почетных квалифицированных рабочих специальностей, которые работают на сложном оборудовании, и работа требует подготовки, обучения и аттестации на данный разряд: знание технологии и фактическое ее выполнение.

2. Каждому разряду присвоили свою норму производительности и допустимое количество ошибок/дисциплинарных нарушений.

3. Ввели ежедневный фактический замер производительности у рабочих, затем вычислили среднюю ежемесячную и уже на основе средней производительности за месяц присваивали сотруднику тот разряд, в соответствии с которым он работал в течение месяца. Данное нововведение «напрягло» рабочих, но в целом было признано ими справедливым.

4. Отменили штрафы за дисциплинарные и технологические нарушения. Теперь, при наборе определенного количества замечаний сотрудник получал «последнее китайское предупреждение», после чего автоматически переводился на разряд ниже, нежели тот, на который он был аттестован в соответствии с ежедневными замерами.

5. Была введена расширенная аттестация (1 раз в квартал), а также сокращенная ежемесячная аттестация – присвоение разрядов на основании индивидуальной производительности и количества замечаний/нарушений.

6. Обязали сотрудников «вызубрить» принципы начисления заработной платы и даже ввели в аттестацию, во избежание негатива в части получения заработной платы.

7. Усложнили (а не уменьшили!) требования к рабочим при найме:

- ввели ознакомительный стажировочный день, в ходе которого люди еще не являются сотрудниками компании, но могут ознакомиться с условиями труда и коллективом, а руководство и коллектив – с ними.

- ввели обязательный сбор медпакета документов за счет сотрудника с последующей компенсацией затрат от работодателя при трудоустройстве.

- наладили отношения «на перспективу» с местным колледжем, выпускающих студентов по пищевой специальности.

- установили контакт с местным центром, занимающимся трудовыми мигрантами – с целью принять их на работу.

- дали объявления в газетах, ТВ и бумажная расклейка в близлежащих городах – оттуда и набираем затем персонал с доставкой за наш счет

- Лизинг персонала: попробовали в самом начале, но отказались из-за низкой мотивации людей, низкой производительности, высокого риска порчи оборудования неаттестованных сотрудников и неоправданно высокой стоимости услуги.

Дальше принимаем начальника линии Б – женщину 48 лет, с огромным опытом управленческой работы, выраженными лидерскими компетенциями, способностью мотивировать и удерживать коллектив.

РОВНО ЧЕРЕЗ НЕДЕЛЮ ПОСЛЕ ЕЕ ВЫХОДА НА РАБОТУ ТЕКУЧКА НА ПРОИЗВОДСТВЕ ОСТАНОВИЛАСЬ, И ЕЕ НЕТ ПО СЕЙ ДЕНЬ!!!

Вводим ежемесячные чаепития руководства и рабочих с пирогами, что позволяет поддерживать лояльность коллектива, а также «держать руку на пульсе».

Принимаем нового руководителя производственной площадки, главного инженера.
Через 3 месяца после начала проекта запускам вторую смену.

Итого в цифрах:

Начало проекта – производительность с трудом 250-300 кг готовой продукции. Через 3,5 месяца развития проекта - 1280-1300 кг готовой продукции.

В заключение

Как мы видим, основная часть проблемы лежала именно в руководителях площадки – их саботаж отражался на всем производственном процессе и на каждом человеке. Организационные решения без замены ключевых руководителей не дали бы никакого результата, так как ими же были бы саботированы все изменения и не внедрены.

При этом, важно отметить, что именно комплекс мер, интенсивно внедряемых
командой, позволил в относительно короткие сроки получить осязаемый конкретный результат.

Программа: МВА. Старт: 1 июля

 

comments powered by HyperComments