Как вырастить лояльного клиента?


  • 26 июля 2016

В период кризиса тема лояльности потребителей становится как никогда актуальной: многие компании испытывают отток клиентов. Когда я спрашиваю у студентов МВА, какого клиента они хотят получить, то они часто отвечают, что лояльного. Ведь кто такой лояльный клиент? Это тот, кто возвращается к нам и делает повторные покупки, приобретает больше, чем все остальные, и больше, чем в прошлый раз, покупает наши премиальные товары и услуги – более дорогие по сравнению с другими, рекомендует нас, дает конструктивную обратную связь, если нам есть, что улучшить.

Лояльность – не черта характера

Золото, а не клиент! Вот бы все были такими! Но ведь лояльность – это не свойство самого клиента, не характеристика, присущая ему абсолютно. Это всегда результат взаимодействия – с продуктом, компанией, торговой маркой. Иными словами, лояльный клиент – это результат нашей работы.

Поэтому как бы мы не мечтали, сразу лояльного клиента мы не получим, потому что все они изначально нейтральны. Более того, часть клиентов по разным причинам просто не готова быть лояльными. Это может быть связано с их отношением к продукту, с особыми обстоятельствами покупки в прошлом или с ситуацией, когда лояльности не может быть, в принципе. Например, если покупка совершена в очень дешевом ценовом сегменте, где ключевым является фактор цены. Если у клиента в кармане очень ограниченная сумма на расходы, ни о какой лояльности не может быть и речи: ему нужно просто что-то купить на эти деньги. При этом как только он видит предложение лучше, моментально переключается на него. Поэтому с точки зрения лояльности, необходимо понимать: есть клиенты, с которыми можно выстраивать отношения, результатом которых будет лояльность, а есть те, с которыми не стоит даже пытаться: все усилия и вложения будут напрасными.

Чистые отношения или градусник качества?

Итак, лояльность клиента может сформироваться под влиянием двух факторов. Фактора чистых отношений, вытекающих из прямой коммуникации с клиентом в продажах: это может быть хороший уровень фронт-офиса, торгового персонала, телефонных переговоров – умения слушать клиента, понимать, что на самом деле ему нужно, разговаривать на его языке и множества других компонентов коммуникации.

Второй фактор связан с некоторыми измеримыми показателями качества продукта, которыми мы, как профессионалы, обязаны владеть и которые на начальном этапе могут быть недоступны для нашего клиента. Как правило, он плохо понимает, из чего сделан продукт, не разбирается в технологии – как это сделано, не понимает структуру затрат, во сколько производителю обходится продукт такого качества. Чтобы иметь возможность оценить высокое качество и быть готовым платить за это дороже, мы должны научить клиента разбираться в продукте, по сути, дать ему в руки некий инструмент, с помощью которого он может производить эту оценку.

Чаще всего, он, как самый рядовой покупатель, может понять разницу между плохим и хорошим, а разглядеть отличие между хорошим и очень хорошим, уже не в состоянии. Первое, что он может сравнить – это цену: то, что стоит дороже, на первый взгляд, более высокого качества. Но, как говорится, это только на первый взгляд. Поскольку у клиента нет возможности измерить степень лучшего качества, он не понимает, за что он платит. Итак, выход один - научить этому клиента.

Волшебный инструмент

Процесс этот, как показывает практика, не быстрый и требующий долгосрочных вложений. Вот тут и начинаешь мечтать о некоем элементарном способе контроля – инструменте, с помощью которого становится возможным определить эту самую степень качества. Такие устройства используются, к примеру, при технологической приемке продукции, когда необходимо измерить влажность, химический состав или толщину покрытия какого-либо изделия, избавляя себя от необходимости определять эти характеристики «на глаз».

Но, как правило, у нас нет готового инструмента контроля, особенно если это касается услуги, реализуемой в розничном или корпоративном сегменте. Ведь как сходу оценить качество приобретаемого в офис компьютера или вида страхования, преимущество которого так неумело попытался объяснить нам агент? И если инструментальных способов оценки качества не существует, то необходимость обучения клиента этому мастерству не теряет своей актуальности. При этом мы можем учить только тех клиентов, кто готов нас слушать.

Жесткая экспертная позиция

Как привести клиента в состояние готовности правильно оценивать качество? Предварительно, еще до того, как начать обучающий процесс, необходимо воспитать экспертную позицию у себя. Если у меня, как у продавца, нет уверенности в том, что я делаю все правильно, передать эту уверенность клиенту я тоже не могу. Поэтому, прежде всего, работаем над собой и формируем жесткую внутреннюю экспертную позицию. При этом не только конкретный человек, а бизнес, в целом, должен демонстрировать эту экспертную уверенность. И после того, как клиент признал нашу экспертность, мы начинаем постепенно учить клиента: в переговорах, в разборе проблем и претензий, которые он предъявляет, и далее - в обучающих семинарах, экспертных публикациях, под видом новинок мы постепенно прививаем ему нужные нам механизмы оценки качества нашего продукта.

В процессе формирования лояльности совсем необязательно стремиться использовать новые или нестандартные приемы, вполне достаточно тех, которые мы обычно применяем и те, что уже доказали свою результативность. Просто целью коммуникации с клиентом будет признание нас как эксперта и принятие наших критериев качества продукта.

И тогда, как в случае с посещением дегустации элитных напитков, он начинает понимать, какие года производства вин хорошие, а какие не очень, в чем различия между сортами и разными способами изготовления. Так он получает в руки инструмент оценки качества. Несмотря на то, что он не может попробовать вино до покупки, но по некоторым показателям, которым мы его научили, он уже может сказать, что это вино – потенциально хорошее. Причем, чем больше мы его учим и чем глубже он разбирается в деталях, тем выше он может поднимается в ценовом уровне приемлемой для него покупки.

Иллюзия будущего качества

В обучении клиента нюансам качества услуг есть своя особенность, поскольку они подвержены бОльшим проблемам с качеством, нежели продукты. В этом случае мы, как правило, работаем не с показателями качества услуги как таковыми, а некими псевдопараметрами, по которым клиент получает не что иное, как иллюзию будущего качества. И если мы эту иллюзию для него не сформируем, он непременно создаст ее сам, но уже согласно собственным ощущениям и представлениям. Поэтому очень важно приложить максимум усилий в процессе формирования нужной нам картины мира в сознании клиента.

Ведь, к примеру, как должен выглядеть банк в привычном для каждого представлении? Тихий, аккуратный, чистый офис, где тебя встречают спокойные, улыбчивые, компетентные специалисты в одежде с фирменной символикой. И, скорее всего, мы будем скептически относиться к банку, если в нем будет царить неформальная атмосфера: операционисты обслуживают посетителей в рваных джинсах, в клиентской зоне звучит неформатная музыка.

Весь этот внешний антураж не оказывает никакого влияния на качество самой услуги – в этом банке может быть идеальное обслуживание. Но первый барьер – та самая иллюзия будущего качества – уже создана, и мы начинаем относиться к такому банку настороженно: низкий уровень доверия будет негативно влиять на оценку качества услуги. Именно поэтому, предоставляя услуги, важно в каждом своем действии создавать иллюзию будущего качества и делать доступными для клиента те шкалы оценки, которые одновременно выгодны нам и значимы для клиента.

Например, вся виртуальная экономика построена на этом принципе: красивая картинка и настройки сервиса без особого труда позволяют погрузить клиента в иллюзию будущего качества, который не видит реального офиса, не может потрогать продукт и не общается вживую с менеджером, существенно экономя свое время и нервы. Таким образом выигрывают не те, кто производит по-настоящему высококачественные товары и услуги, а те, кто делает Стандартный продукт, но при этом умело создает иллюзию экспертности и качества. Вот так и формируется лояльность клиентов.

Когда опыт – не в помощь

В процессе формирования лояльности, мы чаще всего, сталкиваемся с клиентом, уже имеющим некоторый потребительский опыт и сформированную шкалу оценки. Наш следующий шаг – выявить эти шкалы и критерии, сверить с нашими и определить те, что нам удалось внедрить в его сознание и те, что еще являются его потребительскими иллюзиями, основанными на ошибках и проблемах, с которыми он сталкивался раньше. Именно с ними и есть смысл работать, через экспертность транслируя клиенту правильные инструменты оценки.

У некоторых клиентов может и не быть потребительского опыта в силу разных ситуаций: во-первых, не было необходимости в покупке. Во-вторых, цикл потребления продукта очень длинный – последний раз клиент покупал его много лет назад, за это время изменились материалы и технологии, и он уже забыл, как сделал выбор в последний раз. В-третьих, покупка товара для него не является знаковой, ценной и имеет значение только в наборе. Именно в тот момент, когда мы встречаем клиента без потребительского опыта, нам важно проявиться как эксперту и без лишних вопросов сделать ему так называемый «импринтинг» – передать свою картину мира и шкалы оценки хотя бы на одну, а в идеале, на целый цикл покупок. 

MBA, Мастер управления маркетингом, Управление компанией (mini-MBA)

comments powered by HyperComments