Как сделать руководителей БОЛЬШИМИ И СИЛЬНЫМИ?


  • 10 августа 2016

Недавно я провалил переговоры, и теперь хочу об этом рассказать, поделиться опытом, который может быть показательным. Как для тренеров, так и для руководителей. Дочитайте до конца – в конце самое главное!

Итак, темой для обсуждения на переговорах с представителем крупной компании (более 1000 человек штата) было проведение тренинга для руководителей высшего звена (около 20 человек). Переговоры со мной вела специалист отдела персонала - молодая женщина не более 30 лет. Отдел персонала состоит из 5-7 человек, и возглавляет его директор по персоналу.

Вводные данные. Со слов специалиста отдела персонала, генеральный директор был инициатором программы обучения топ-менеджеров компании. Его пожелание звучало как «повысить осознанность» руководителей. Плюс к этому (внимание!) в отделе персонала были разработаны 4 конкретных показателя, которым должны соответствовать все руководители. Решили пригласить нескольких бизнес-тренеров, которые преподали бы разные аспекты управленческой деятельности, в том числе конфликтологию, командообразование и т.п. Также решено было пригласить бизнес-коуча. Переговоры со мной вели именно по последнему пункту.

Процесс переговоров.
В ходе переговоров я обозначил свою позицию. В ее основе – коучинговый подход и опора на внутреннюю глубинную мотивацию. Я говорил о том, что «можно лошадь привести к водопою, но нельзя заставить ее пить». И весь мой опыт показывает, что если высокоорганизованным людям (т.е. руководителям высшего звена) пытаются обозначить внешние рамки, с которыми они внутренне не согласны, то любая работа будет осознанно или неосознанно саботироваться. Понимая, что передо мной достаточно молодой сотрудник отдела персонала, я провел мини-мастер-класс и показал, что подходы к развитию людей могут отличаться. На рисунке ниже приведена основная схема, которая все ставит на свои места.

file/programs/ris._lushnikov.jpg

Далее приведу схему уровней развития навыков. На ней четко видно, что если человек считает себя квалифицированным, то подход в виде обучения всегда будет вызывать у него сопротивление. Никто из руководителей не хочет садиться за парты и что-то запихивать себе в голову. Для них хорошо подходит методика коучинга, в которой нет консалтинга, а есть лишь взрослый вопрос – «Что для тебя (знающего и опытного) было бы решением?»

Еще лучше работают методики вдохновения и, по сути дела, добавления внутренних ресурсов высшему руководителю. Именно ресурсов им очень часто не хватает. Вроде все умом понимают, но вот сил или желания что-то делать иногда просто нет.

file/programs/urovni_navikov.jpg


По своему опыту знаю, что с высшим руководством работает именно такой подход. Это я и объяснял своей собеседнице. Предложил собрать руководителей и вместе с ними разработать план их развития в наилучшем для них самих и для предприятия виде. При этом каждый почувствует свою ценность и свободу, что повысит мотивацию и позволит сделать осознанный выбор. Я буду выступать как командный коуч и фасилитатор. В разговоре я предупредил сотрудника отдела персонала, что предлагаемые 4 показателя могут быть отвергнуты руководителями, и вместо них могут появиться другие. Также я предложил провести переговоры с главным заказчиком всей программы – генеральным директором. Ему я хотел задать только один вопрос: «Как лично вы поймете, что программа для ваших руководителей была успешна, и что у них повысилась осознанность так, как вы того хотели?»

Обратная связь. В итоге мне была дана обратная связь следующего содержания. «Опыт у вас очень большой, но не хватает гибкости услышать наши потребности – будем искать тех, кто приведет наших руководителей именно к запланированным показателям».

Почему я проиграл. С точки зрения продаж я нарушил все технологии и проиграл. Я больше говорил и показывал свой товар лицом (провел мастер-класс и поделился полезной информацией). Я поставил под сомнение желаемый результат Клиента. Я говорил на языке выгод учеников-руководителей (объектов воздействия), а не на языке выгод сотрудника отдела персонала (организатор воздействия). В данном случае Клиентом была именно милая женщина из отдела персонала, и она не услышала от меня того, что хотела услышать. Вполне закономерный итог.

АНАЛИЗ и ВЫВОДЫ.
Этот случай ясно показывает ситуацию, которая происходит во многих организациях. Сотрудник рангом ниже определяет, как и чему обучать руководителей своей компании. Делает он это в силу своего мировоззрения. И он прав!

Здесь и возникает противоречие. На картинке ниже обозначен процесс «воспитания человека». Вспомните, как ведут себя дети в возрасте 2-3 лет. Они максимально проявляют свое большое Я. Но добрые взрослые начинают ребенка ограждать от ошибок и учить как правильно надо жить. Ребенок понимает, что «так нельзя» и «так нельзя» и становится меньше – отдает право решать, что правильно, а что нет, более взрослым людям. В садике детей учат дисциплине, рамкам и границам. И чем взрослее становится человек, тем больше рамок он видит. И… тем меньше становится его способность принимать самостоятельные решения. Он начинает ждать инструкций со стороны. В дальнейшем рамки налагают в школе, институте, армии и, конечно, на рабочем месте.

file/programs/mnogo-ya.png

И вот главное противоречие. С одной стороны, директору хочется, чтобы все его сотрудники были послушными и подчинялись неким правилам. С другой стороны, каждый руководитель мечтает о том, чтобы все сотрудники проявляли инициативу и брали на себя ответственность. Графически видно, что эти два абсолютно естественные пожелания руководителя имеют противоположные направления относительно личности человека.

file/programs/ya-kvadrat.png

Рамки, правила и стандарты сужают человека и заставляют его быть послушным, но лишают его ответственности и инициативы. То есть делают маааленьким! И, наоборот, для того, чтобы человек был ответственным, инициативным и осознанным необходимо, чтобы человек стал большииииим! Параллельно с этим идет выход за определенные рамки…

Если вернуться к моему примеру и моим переговорам, то очевидно, что генеральный директор был за то, чтобы расширить своих подчиненных (руководители должны быть самостоятельными). В отделе персонала привыкли ограничивать и структурировать людей. Ведь без структуры и порядка никуда!

Вот только есть одно «НО»… Закономерность такая – чем выше в иерархии, тем правил меньше. Руководителей надо учить мыслить шире и выходить за рамки. Пожелание привести управленцев к определенным 4 стандартам и одновременно повысить их осознанность – это задачи противоположной направленности.

Каждый человек интуитивно чувствует направленность усилий по отношению к себе. Сразу чувствуется – хотят ли тебя сделать большим или желают видеть маленьким. Уверен, в том или ином виде, с этим противоречием сталкиваются многие тренеры, руководители и HR-специалисты. Кто-то видит его явно, кто-то интуитивно чувствует.

В психологии есть методы, которые могут с успехом достигать обеих целей. Важно только применять их осознанно и требовать от тренеров конкретных результатов. Например, я большей частью в своей практике использую расширяющие методы – коучинга и фасилитации. Мне просто не интересно делать людей маленькими.

Вопрос в том, что нужно было данному предприятию, с представителем которого я вел переговоры. Специалисту отдела персонала – нужно было сделать руководителей своего предприятия понятными, оцифрованными, послушными, предсказуемыми т.е. маленькими. И это вполне адекватное стремление сотрудников HR-подразделений. Генеральному директору, судя по тому, как мне передали его пожелание, хотелось сделать своих подчиненных большими и сильными. Фишка в том, что никто здесь не виноват – просто уровень в иерархии разный, задачи разные и мировоззрение разное.

Как разрешить это противоречие?

Мой ответ прост – образовательную программу для руководителей необходимо подбирать и презентовать руководителю более высокого уровня. Не поручайте эту задачу рядовым сотрудникам!

Программа: Управление компаниейНачинающий руководитель, Мастер управления персоналом 

comments powered by HyperComments