Эффективное делегирование



Время и внимание руководителя – весьма ограниченный и ценный ресурс. Именно поэтому очень важно его грамотно использовать. А сделать это можно благодаря эффективному делегированию.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегировать - это значит развивать своих сотрудников, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки других.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. Почему это происходит? Чего боятся руководители?

• Управленец настолько занят работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), что у него нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за ними.

• Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

• Директор отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время.

• Линейный руководитель опасается конфликта со своим начальником, если переадресует то, что поручено ему.

• Начальник особенно привержен определенной задаче или деятельности, потому что, например, то или другое дело доставляет ему удовольствие.

• Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он (конкуренция!)

• Босса тревожит возможность потерять контроль над делом, как только он его выпускает из своих рук.

• Управленец сомневается в возможностях и способностях сотрудника и не хочет рисковать.

• Первое лицо боится потерять часть своего авторитета и имиджа, если то, что он до сих пор делал сам, теперь берет на себя его сотрудник.

• Директор не знает, как ему следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.

У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию.

Почему сотрудники предпочитают не брать ответственность на себя? Что их останавливает?

  • • Нехватка знаний и умений
  • • Боязнь критики
  • • Неуверенность в своих силах
  • • Страх перед ответственностью 

Что может, в частности, проявиться в отговорках типа: «Я и без того завален текущей (ненужной) работой!») и в слабой мотивации к действию.

Как правильно делегировать задачу подчиненному?

1. Обрисовать общую ситуацию — почему нужно выполнить это задание, какова его связь со стратегическими целями компании или текущей ситуацией
2. Аргументировать свой выбор сотрудника (мотивационное действие)
3. Сформулировать задание в соответствии с технологией SMART
4. Мотивировать на взятие полномочий и выполнение (при необходимости)
5. Определить ключевые параметры и формы контроля
6. Указать, какие осложнения могут возникнуть при выполнении задания
7. Предоставить исполнителю полномочия, необходимые для выполнения задания
8. Убедиться, что исполнителю все понятно, и получить его согласие на выполнение

Что делегировать?

- рутинную работу
- специализированную деятельность
- частные вопросы
- подготовительную работу (проекты и т.п.)

В конкретных случаях следует проверять каждое из предстоящих дел на возможность делегирования.

Например, можно оценить такие занятия, как:

- предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;
- участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотрудником.

Делегировать лучше те важные средне - и долгосрочные задачи, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

При этом не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.
- руководство сотрудниками, их мотивация
- задачи особой важности, задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела
- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки
- задачи строго доверительного характера

Анекдот в тему

Разговаривают два руководителя.
- Ты, говорят, недавно купил книгу про делегирование?
- Ну да, было дело.
- И как книга? Действительно хорошая?
- Пока не знаю, я прочитал только первую главу.
- А дальше?
- А дальше ее читает мой заместитель, через неделю расскажет, про что остальная часть книги, и что из нее можно использовать в нашей работе.

 

Автор
Виктор Ханин

«Современный руководитель — человек, обладающий множеством компетенций. Но адекватная самооценка управленческих навыков первого лица компании может возникнуть только в результате честной обратной связи»

comments powered by HyperComments